我省地方鐵路改革發(fā)展歷程

黑龍江省鐵路集團(tuán)史志辦 王同良

1984 年，省政府正式啟動我省地方鐵路組織架構(gòu)。從此，在龍江廣袤的大地上，拉開了地方鐵路建設(shè)的序幕。27年來，龍江地鐵走過了從無到有，從小到大，由弱變強(qiáng)的歷程，尤其近十幾年來實現(xiàn)了可持續(xù)跨越式發(fā)展，步入了全國同行業(yè)前列。2010年與1995年比較。一是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。先后建設(shè)完成友寶線（友誼至寶清）、綏東線（綏陽至東寧）、成賓線（成高子至賓西），延伸嫩黑線，接收林碧線。自營線路由190公里增加到516公里，委托經(jīng)營線路由226公里增加到406公里。二是貨運(yùn)量成倍增長。由115.7萬噸增加到713.8萬噸，增長6倍多。三是運(yùn)輸收入成倍增長。由2,710.2萬元增長到25,255萬元，增長9倍多。四是利稅水平大幅提高，由351.2萬元增長到4,350萬元，增長12倍多。五是全部完成技改任務(wù)。自籌巨額資金完成嫩黑線、樺陽線、友寶線技術(shù)改造，全部實現(xiàn)機(jī)車、信號更新?lián)Q代。六是連續(xù)實現(xiàn)安全年。實現(xiàn)無責(zé)任重大、大事故8059天。七是職工工資福利大幅提高，并足額繳納“四險一金”。

回顧總結(jié)這段歷史，這既是一條改革發(fā)展前進(jìn)之路，同時又是一條起步之難、探索之困、改革之痛、發(fā)展之艱的坎坷之路。從宏觀上講，正值我國改革開放，體制轉(zhuǎn)型的偉大時代。從微觀上講，前進(jìn)中的每一步無不凝結(jié)著“地鐵人”解放思想，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新的辛勤汗水。主要渡過了三道“坎”。

一是面向市場的坎。運(yùn)營初期，由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)思想影響和新舊體制交替運(yùn)行的制約，“等、靠、要”、“軟、懶、散”、“大鍋飯、鐵飯碗”等積習(xí)根深蒂固，人心渙散，管理粗放，全面虧損，財務(wù)危機(jī)，可謂滿目瘡痍，舉步維艱。1996年，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面對嚴(yán)峻形勢，在開展“面向市場大討論”的基礎(chǔ)上，勇于解放思想，大膽調(diào)整發(fā)展思路，提出“自己的夢自己圓，三改一加強(qiáng)，一年打基礎(chǔ)，兩年見成效，三年大發(fā)展”的指導(dǎo)原則和工作目標(biāo)。同時，從整頓思想、整頓作風(fēng)、整章建制入手，通過修正管理定額，調(diào)整獎罰辦法，強(qiáng)化預(yù)決算管理，實施工效持鉤，擴(kuò)大多種經(jīng)營等多措并舉，初步擺脫了管理上無規(guī)則、低水平、推著干、大幫哄等不良積習(xí)，使企業(yè)初步走出困境。更為可貴的是，“鐵老大”學(xué)會了面向市場的本領(lǐng)并積累了經(jīng)驗，完善了多種形式的責(zé)任制和管理方式創(chuàng)新，如：袁青山鏈球式安全管理法、黃志鵬檢修法、胡秀軍巡道法、戰(zhàn)學(xué)文質(zhì)量跟蹤問效法、田華全面預(yù)算管理法、“三要、四心、五主動”營銷法等。同時，堅持兩手硬原則，倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)務(wù)實、開拓進(jìn)取、艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)”的地鐵精神，特別在抗洪搶險和大修改造中涌現(xiàn)了許多可歌可泣的先進(jìn)事跡和英雄模范人物，其中“十大標(biāo)兵”堪稱先鋒與楷模。

二是渡過了體制機(jī)制轉(zhuǎn)換的坎。1998年，省地鐵局局長劉乃成在中央黨校學(xué)習(xí)期間，撰寫了“對我省地方鐵路改革與發(fā)展的思考”一文，認(rèn)為地鐵局要大發(fā)展快發(fā)展必須解決省局法人虛置問題，必須用改革的辦法消除深層次矛盾，不改革只能在市場競爭中敗下陣來，并對經(jīng)營機(jī)制、動力機(jī)制、約束機(jī)制、科學(xué)管理等深入闡述，后來被譽(yù)為D T 99改革的前奏曲。實踐證明，D T 99改革是省地鐵局體制機(jī)制轉(zhuǎn)換的一項根本性變革，主要是打破省地鐵局始終沿襲政府部門管理企業(yè)的固有模式，消除了體制不順、法人重疊、管理分散、利益分割、決策失控、指揮不暢的弊端。對此，本著責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，重新界定省局與分局的權(quán)利和責(zé)任，確立了省局大法人實體地位，強(qiáng)化了省局決策指揮中心功能，并附以落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制和財務(wù)、物供體制配套改革，解決了枝強(qiáng)干弱和諸侯經(jīng)濟(jì)“家天下”問題，使省地方鐵路局增強(qiáng)了集中財力物力辦大事的能力。實踐證明，投資達(dá)7,000余萬元的線路改造、延伸和機(jī)車、信號換型等重大項目成功，均取決于此。

三是渡過了產(chǎn)權(quán)制度改革的坎。2001年，省地鐵局完成了公司制改造后，雖然實行了政企分開和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)作方式，既從事資本運(yùn)營，又從事生產(chǎn)經(jīng)營，并建立起董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的法人治理結(jié)構(gòu)，但這種國有獨(dú)資性質(zhì)的企業(yè)，在運(yùn)行機(jī)制上，特別在經(jīng)營管理和決策上仍然缺乏科學(xué)的保障機(jī)制。當(dāng)時，社會上曾流行一種思潮，即“國退民進(jìn)”，賣國企，變私有，民營化。對此，乃成同志講：“國有企業(yè)要想青春永駐，靠人治長久不了，靠覺悟難免曇花一現(xiàn)，必須從體制上、制度上、機(jī)制上、管理上去創(chuàng)新。而創(chuàng)新的路子，就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。”按照這一思路，2006年12月，集團(tuán)公司改制為省國資委控股，中國鐵路建設(shè)投資公司、哈爾濱鐵路局參股的股權(quán)多元化的有限公司，并按《公司法》要求，完善了法人治理結(jié)構(gòu)，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了關(guān)鍵一步。