淺析跨國企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素--跨文化管理

四川教育學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易管理系 張鯤

21世紀(jì)以來，中國以其廣大的市場、豐富和廉價(jià)的勞動力資源成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環(huán)。中國猶如一塊巨大的磁石，吸引著越來越多的外國企業(yè)投資進(jìn)駐。跨國企業(yè)在華的蓬勃發(fā)展不但加快了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且加速了我國融入全球經(jīng)濟(jì)共同體的進(jìn)程。在跨國企業(yè)蓬勃發(fā)展的趨勢下，跨文化管理也越來越受到關(guān)注。本文所提到的跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的相互作用。在當(dāng)前全球化進(jìn)程日益加快的市場背景下，跨文化企業(yè)管理主要針對在相互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，如何有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)、融合，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理進(jìn)行研究，涉及跨文化溝通；跨文化激勵；跨文化領(lǐng)導(dǎo)；跨文化決策等多種職能。

本文認(rèn)為本土化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，決定其成敗的關(guān)鍵因素在于跨文化管理能否帶來文化和情感融合，這不僅是企業(yè)人力資源管理的問題，更是跨國企業(yè)文化構(gòu)建的戰(zhàn)略問題。本文將以較早進(jìn)入中國市場的兩家外資企業(yè)——美國摩托羅拉公司和法國標(biāo)致公司實(shí)施本土化的成敗作為正反例，結(jié)合本人在摩托羅拉多年的人力資源管理工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分析跨文化管理對跨國企業(yè)本土化戰(zhàn)略的重要性。

1 摩托羅拉(中國)公司與廣州標(biāo)致的本土化成敗分析

1.1 摩托羅拉與標(biāo)致的中國投資概述

摩托羅拉：1928年誕生于美國，業(yè)務(wù)范圍涉及寬帶通信基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)移動及公共安全解決方案，到高清視頻及移動終端等，因在通信領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新而聞名世界。1987年進(jìn)入中國市場正式開展業(yè)務(wù)，是進(jìn)入中國市場最早的跨國企業(yè)之一。十幾年來，雖然通訊行業(yè)競爭日趨嚴(yán)酷，但摩托羅拉在中國依然取得了傲人的成績。

法國標(biāo)致：創(chuàng)立于1890年，是法國最大的汽車集團(tuán)公司，世界十大汽車公司之一。1985年進(jìn)入中國，成立合資子公司廣州標(biāo)致，總投資額8.5億法郎，注冊資本3.25億法郎。截止到1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損人民幣29.6億元。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致汽車成為中國乘用車合資歷史上第一家失敗的公司。

兩家中國子公司的母公司都是歷史悠久、在世界存續(xù)百年的世界500強(qiáng)企業(yè)，為什么到了中國以后，卻出現(xiàn)兩種不同的結(jié)局？本文認(rèn)為，除了可能有生產(chǎn)經(jīng)營等方面的因素外，跨文化管理和文化交融是導(dǎo)致不同結(jié)局的直接原因。

1.2 摩托羅拉公司在華本土化的成功經(jīng)驗(yàn)

1.2.1 人力資源本土化

目前，摩托羅拉人才本土化戰(zhàn)略已取得令人矚目的成績，超過10%的“中國管理強(qiáng)訓(xùn)計(jì)劃”學(xué)生已進(jìn)入公司管理層，替代外籍員工，公司本地經(jīng)理人員比例達(dá)80%以上，以高瑞彬先生出任摩托羅拉(中國)電子有限公司董事長兼總裁的團(tuán)隊(duì)管理層幾乎全是由中國人。人力資源的本土化，不僅帶來經(jīng)營風(fēng)格的本土化、關(guān)系的本土化以及品牌情感的本土化，更能促進(jìn)文化交流和融合，實(shí)現(xiàn)跨文化的有效管理。

1.2.2 文化融合性

只有被征服的民族，沒有被征服的文化，中華文化素以高融合性著稱。摩托羅拉在早期就通過雇傭中國人來理解中國的文化，甚至還研究過中國古老的儒家文化。摩托羅拉公司所提出的“正直不移、尊重不渝”(Constant Respect for People, Uncompromising integrity)的企業(yè)文化，與中國人做人做事方式不謀而合。正直不移就是堅(jiān)持誠實(shí)、公正以及做正確事情的信念；尊重不渝是指對待他人如同我們希望自己得到尊重一樣。

1.2.3 研發(fā)的本土化與技術(shù)轉(zhuǎn)讓

眾所周知，東道國允許外國來投資建廠的很大目的就是為了促進(jìn)先進(jìn)技術(shù)交流。摩托羅拉將堅(jiān)持繼續(xù)在華投資、技術(shù)轉(zhuǎn)移，發(fā)展本地制造和研發(fā)能力，為中國提供先進(jìn)的通信解決方案作為在中國的長期戰(zhàn)略之一。目前，摩托羅拉公司在中國的累積投資逾10億美元研發(fā)資金，分別在北京、天津、上海、南京、成都、長沙和杭州等7個城市建立了研發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)了大批本地研發(fā)工程師，有效實(shí)現(xiàn)了技術(shù)交流。

1.2.4 原材料采購本土化，完善供應(yīng)鏈

摩托羅拉曾制定并向中國政府承諾 “三百億”戰(zhàn)略：截止2006年底，摩托羅拉在中國總產(chǎn)值達(dá)100億美元，在中國總投資達(dá)100億美元，截止2010年，在中國采購原材料配件和服務(wù)總值達(dá)100億美元。摩托羅拉將原材料本地采購計(jì)劃上升到了戰(zhàn)略的高度，足見對建設(shè)本土供應(yīng)鏈的重視程度。

1.3 廣州標(biāo)致在華實(shí)施本土化失敗的原因分析

1.3.1 人事爭奪戰(zhàn)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行效率低下

合資雙方都想在管理層擁有更多的話語權(quán)，中外合營企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與內(nèi)資公司不同：不設(shè)立股東會，只設(shè)立董事會，原則上規(guī)定董事會人數(shù)由合營各方協(xié)商確定。廣州標(biāo)致的法方依托技術(shù)和資金優(yōu)勢壓制中方，雙方在很多決策上出現(xiàn)分歧，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行效率降低。

1.3.2 文化沖突

母國與東道國文化上的交融常常表現(xiàn)為凌駕、融合和折衷三種形式。廣州標(biāo)致的法方依托自身優(yōu)勢，采取了凌駕式的文化融合策略，以一種比較偏激的方式將母國的企業(yè)文化注入到合資公司中。此種方式雖能短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化，但不利于博采眾長，其他文化的員工也會因?yàn)楸粔阂侄a(chǎn)生反感。這必將導(dǎo)致溝通不暢，最后帶來企業(yè)決策的失誤。

1.3.3 嚴(yán)格控制技術(shù)轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)移自身危機(jī)

廣州標(biāo)致當(dāng)時引進(jìn)生產(chǎn)的主要車型是標(biāo)致504，這是當(dāng)時歐洲已經(jīng)過時的車型，并未起到新技術(shù)傳播交流的目的。而且在法國標(biāo)致準(zhǔn)備投資中國之前，虧損已達(dá)15億美元，加之還要應(yīng)付國內(nèi)發(fā)生的大罷工和國際的金融形式惡化，經(jīng)濟(jì)危機(jī)十分嚴(yán)重。因此諸多觀點(diǎn)認(rèn)為，標(biāo)致的這次中國投資，實(shí)際上是將自身危機(jī)輸入到中國，將壓力轉(zhuǎn)移到廣州標(biāo)致。

1.3.4 母國采購策略

或許是出于對中國技術(shù)的不信任或其他原因，法方堅(jiān)持采取母國原材料采購策略，不允許廣州標(biāo)致使用中國配件，也沒有發(fā)展當(dāng)?shù)夭少徆?yīng)商。這種策略下，法方自然成了利潤中心，而中國則成為了成本中心。這樣的合作勢必不可能長久。

1.3.5 時機(jī)不當(dāng)、前景暗淡

標(biāo)致公司的合資對象廣州汽車廠是一家小型客車廠，不僅缺乏制造轎車的經(jīng)驗(yàn)，整個汽車生產(chǎn)的底蘊(yùn)也不夠深，加之廣東省整體制造業(yè)基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，都使起步較早的廣州標(biāo)致舉步維艱。廣標(biāo)最早以生產(chǎn)504皮卡車名義立項(xiàng)，規(guī)模僅只有1.5萬輛，后來轉(zhuǎn)產(chǎn)505轎車。轉(zhuǎn)產(chǎn)項(xiàng)目由廣州市自行批準(zhǔn)，很長時間都未得到中央政府認(rèn)可，生存難度可想而知。

2 跨文化管理策略是本土化成敗的關(guān)鍵

在對比兩家公司眾多本土化策略中，本文認(rèn)為跨文化管理是最為關(guān)鍵的因素。

首先，只有有效的跨文化管理，才能使得員工具有共同的認(rèn)知，幫助企業(yè)建設(shè)健全企業(yè)文化，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。法國標(biāo)致采用母國文化凌駕于東道國文化的方式，不僅極大地影響了當(dāng)?shù)貑T工的工作熱情，而且使得母公司與分公司之間的文化沖突不斷升級，最終影響到公司的正常運(yùn)營。

其次，公司進(jìn)行跨文化管理過程中，跨國企業(yè)應(yīng)秉承“思維全球化、行動本地化”的原則，實(shí)現(xiàn)人員本地化、語言文字本地化，渠道建設(shè)因地而異等。摩托羅拉最大限度地啟用本地人才，允許本地人才進(jìn)入高管層，給予員工更多的話語權(quán)。這在很大程度上激勵了員工不斷創(chuàng)新，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

最后，文化融合更具優(yōu)勢。文化融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種互補(bǔ)的全新的組織文化。文化融合能夠最大程度地消除文化沖突，使得企業(yè)產(chǎn)生更好的主意、設(shè)想，更多的創(chuàng)新、創(chuàng)造和競爭力，更強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，是企業(yè)跨文化生存的必然選擇。

3 實(shí)施跨文化管理的有效手段

3.1 跨文化培訓(xùn)

將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的培訓(xùn)，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強(qiáng)他們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。摩托羅拉成立了自己的大學(xué)，專門從事該方面的研究與培訓(xùn)，這種企業(yè)大學(xué)最后被證明了是“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合緊密的辦學(xué)方式，得到了各大企業(yè)的推廣。

3.2 建立標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)化的綜合招聘錄用程序

利用母公司成熟的制度來規(guī)范化子公司，避免其因文化交融的過程而帶來混亂，直接進(jìn)入科學(xué)有序的管理程序。但是跨國公司也會根據(jù)世界各地不同的文化習(xí)俗、不同的政策法規(guī)等改變某些標(biāo)準(zhǔn)，使之更好地適應(yīng)東道國，增強(qiáng)公司在當(dāng)?shù)氐母偁幜Α?/p>

3.3 加強(qiáng)文化適應(yīng)性

文化適應(yīng)，特別是兩種以上文化的接觸、吸收、影響是跨文化企業(yè)管理必須深入研究的問題。跨文化下企業(yè)的文化適應(yīng)整合模式如圖1所示。目前，大多數(shù)在華跨國公司均采用吸收型和融合型模式，選用一個熟悉兩國文化的人來擔(dān)任負(fù)責(zé)人，不僅能夠迅速理解總公司的各項(xiàng)制度，同時最大程度上保障公司管理制度的執(zhí)行和業(yè)務(wù)的開展符合中國實(shí)情。還可以大膽招聘一些有漢文化背景的第三方人員。

圖1 跨文化下企業(yè)的文化整合模式

3.4 重視標(biāo)準(zhǔn)化心理測評

心理測評主要是針對被測評人的個性特征和素質(zhì)進(jìn)行的，西方發(fā)達(dá)國家很早就就采用測評方法了解被測者的心理素質(zhì)及個性。現(xiàn)在許多在華跨國企業(yè)也把這套方法帶到中國，將一些心理和性向測評引入到日常員工管理中，更好的幫助企業(yè)了解當(dāng)?shù)貑T工個性，分析員工需求，促進(jìn)了文化融合。

3.5 平等就業(yè)機(jī)會

跨國公司在招聘和甄選員工過程中既要遵守母國的法律法規(guī)，同時又要遵守東道國的法律。因此，跨國企業(yè)需遵守平等就業(yè)的原則，消除對雇員的性別、年齡、宗教、民族、人種等各個方面的歧視。

“跨文化管理”是把企業(yè)管理中的正面的文化要素作為企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)的一種柔性管理方式，從分析人的心理和行為特征入手，培養(yǎng)組織的共同價(jià)值觀和員工的社會責(zé)任感、職業(yè)道德，利用文化涵蓋人的心理、生理、現(xiàn)狀與歷史的特性，為員工創(chuàng)造一個開放、平等、寬松、積極向上的軟環(huán)境，促成人力資源管理戰(zhàn)略的順利實(shí)施，進(jìn)而有效的推進(jìn)了公司的全球戰(zhàn)略。

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