我國商業銀行綜合經營的路徑與發展
——基于花旗集團和瑞銀集團經營案例的反思

艾洪德，周繼燕，于 君

(1.東北財經大學 應用金融研究中心/金融學院，遼寧 大連 116025;2.東北財經大學 研究生院，遼寧 大連 116025)

隨著我國金融業的不斷發展，尤其是我國經濟正處在轉軌時期，我國金融業出現了銀行、證券和保險等業務相互融合的綜合經營趨勢，這對商業銀行創新發展和經營管理提出了新的要求，同時也對我國現行的分業監管體制提出了新的挑戰。2005年，黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》中明確提出穩步推進金融業綜合經營試點，我國金融業綜合經營被正式提上了議事日程。本文結合我國金融業發展的實際，從商業銀行角度提出具有可操作性的綜合經營模式、路徑以及商業銀行綜合經營趨勢下監管框架的建立，為我國商業銀行綜合經營的推進和監管當局的有效應對提供參考依據。

一、商業銀行綜合經營問題的提出

在20世紀30年代大危機之前，以花旗集團為代表的美國金融業一直實行混業經營，《格拉斯—斯蒂格爾法》的出臺確立了美國金融業的分業經營模式。隨著金融全球化和金融創新的不斷發展，國際競爭日趨激烈，各國金融管制不斷放松，為增強自身實力和滿足客戶對多功能金融產品和綜合服務的需要，西方發達國家的金融機構不斷進行經營模式的創新。尤其是20世紀80年代，英國和日本分別在1986年和1988年進行“大爆炸”(Big Bang)式的金融改革，仍處于分業經營模式下的美國金融業受到了極大的沖擊。為了保持競爭優勢，金融機構開始探索繞過該法案的限制，積極推進綜合經營。綜合經營范疇與我們經常提及的混業經營范疇的區別在于金融機構在從事不同金融業務時是否建立了有效的風險隔離和防范機制。1998年，花旗集團基于協同效應和分散風險的考慮，成功并購旅行者公司，進而推進了1999年美國《金融服務現代化法案》的出臺，并開創了美國乃至全世界金融業綜合經營的新時代。

在20世紀80年代末到90年代初，我國金融業實行混業經營模式。但在當時金融機構風險意識不強、風險管理能力薄弱的情況下，金融業混業經營沒有帶來經營協同和風險分散，反而是風險的積聚，并引起金融秩序混亂。出于防范風險的考慮，我國金融業自1994起開始實行分業經營模式。進入21世紀以來，面對激烈的國內外競爭以及日新月異的國內經濟金融形勢，我國金融業開始積極進行綜合經營的探索，并取得了一定的進展。

然而，在我國金融業綜合經營討論、研究和實踐探索進行得如火如荼的時候，國際知名的綜合經營的領跑者——花旗集團綜合經營的進展卻并不盡如人意，花旗集團被迫于2002年和2005年分別出售了其財險和壽險及年金等業務。特別是2008年金融危機的爆發，花旗集團雖然獲得政府的救助得以幸存，但仍然受到重創，并進行了一系列的瘦身行動。與此同時，身處歐洲大陸的瑞銀集團同樣在經歷了一路擴張之后，走上了分拆之路。這不得不引起我國在推進金融業綜合經營過程中的反思，是繼續照搬國外的金融業綜合經營模式，還是通過深入分析花旗集團和瑞銀集團案例，重新選擇綜合經營的路徑，無疑是值得我們深入研究的問題。筆者認為，花旗集團和瑞銀集團對其業務的分拆和出售是以增強而不是消耗核心競爭力為出發點，圍繞核心競爭力來培育和拓展業務，并不說明“金融超市”完全過時，“金融百貨公司”和“金融專賣店”是適應不同經濟、金融形勢和背景的不同模式。目前，商業銀行是我國金融體系的主體，因此，本文重點研究商業銀行的綜合經營問題。

二、花旗集團和瑞銀集團綜合經營的反思

花旗集團和瑞銀集團一直是我國金融業進行綜合經營探索的楷模和榜樣，對花旗集團和瑞銀集團經營模式演進這兩個經典案例的研究，對我國商業銀行綜合經營的推進無疑具有極大的借鑒價值。

1.花旗集團的綜合經營之路

1812年，花旗銀行 (Citibank)成立，原名為紐約城市銀行。為規避《格拉斯—斯蒂格爾法》的限制，花旗銀行的母公司花旗公司于1968年應運而生 (其99%的資產屬于花旗銀行)，除了以花旗銀行為主體外，花旗公司還提供證券和信托等金融業務。

隨著金融工具的不斷創新及國際銀行間的競爭日益激烈，全球掀起了并購浪潮，外國銀行紛紛進入美國，花旗銀行的全球業務擴張尤其是在歐洲地區，受到了來自于瑞銀等大型銀行的競爭阻礙，這使得花旗銀行處于內憂外患之中。為提高競爭力，并考慮到國際戰略和自身的長遠發展，花旗銀行于1998年4月與旅行者集團合并成為花旗集團 (Citigroup)［1］，從一個以信用卡和外匯業務為重心，大力發展零售業務和消費性金融業務的商業銀行逐漸轉變為一個集銀行、保險、投資和基金等多種業務于一身的“金融超市”，在規模化、全能化和信息化等方面占據了絕對優勢，尤其是1999年11月美國國會通過的《金融服務現代化法案》更是為花旗集團的合并提供了有力的法律支持。自此，花旗集團便大刀闊斧地繼續進行它的擴張之路。

但是，在2006年業績不佳的背景下，2007年金融危機的襲擊對花旗集團來說無疑是雪上加霜。在經歷了2008年巨大虧損后，美國政府已先后向花旗集團注資450億美元，財政部、美聯儲和聯邦存款保險公司與花旗集團簽署擔保協議，為其可能發生巨額虧損的住宅、商業房產及其他資產支持貸款和證券提供擔保，價值約3 010億美元［2］。但是，美國政府救助的巨額貸款及擔保仍沒能解決花旗集團存在的嚴重問題，市場預期仍舊悲觀，花旗集團不得不正式邁出瘦身的步伐。2009年，花旗集團宣布了重大重組計劃［3］，即依照“好銀行、壞銀行”的發展戰略，將花旗集團拆分為花旗銀行和花旗控股公司兩家公司，業務范圍收縮為兩個領域:大型公司客戶的批發銀行業務和面向全球選定市場客戶的零售銀行業務。其中花旗銀行主營遍布全球的優勢商業銀行業務等核心業務，花旗控股公司主營高風險的資產管理和消費者信貸等非核心業務。這樣其實就相當于花旗集團精心打造的“金融超市”徹底破產，重新回到了1998年同旅行者合并前的狀態。

2.瑞銀集團的綜合經營之路

花旗等美國大型銀行的合并事件引起了全球銀行業的并購浪潮，就在花旗銀行緊鑼密鼓地籌劃著收購事宜的過程中，全球最大的財富管理人——瑞士聯合銀行集團 (United Bank of Switzerland，UBS)也積極地投入銀行并購的陣營中。

面對國內瑞士信貸集團和民族銀行的合并以及國外銀行業并購的競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司宣布合并成為瑞士聯合銀行集團 (簡稱瑞銀集團)［4］。

從1999年開始，合并后的瑞銀集團陸續對原有業務進行整頓，并在金融市場上有進有退。2000年，瑞銀集團在兩方面繼續進行業務調整:一是收縮瑞士本土的業務，擴展美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局;二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網絡及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。在此之后，瑞銀集團的資產和業務增長均十分迅速，一個個并購接踵而來，如表1所示。

表1 1998—2009年瑞銀集團的合并事件

2007年8月，瑞銀集團宣布由于受美國金融危機拖累，調低業績預期，并且宣布調整集團基礎架構以加強風險管控。2008年，伴隨著國際金融危機的全面爆發，瑞銀集團的經營環境不斷惡化。瑞銀集團在這一年主要進行的是自我調整，經過一系列的業務調整后，業績仍然不見起色。于是，瑞銀集團進行了一連串瘦身行動。

3.花旗集團和瑞銀集團綜合經營經驗教訓

花旗集團與瑞銀集團這兩個金融巨鱷從擴張到拆分的發展道路不得不讓人反思，究竟是何原因導致“金融超市”模式失敗?我們又該從中吸取哪些經驗教訓?

(1)規模和范圍經濟過猶不及。種種跡象表明，花旗集團和瑞銀集團的業務擴張似乎并沒有實現規模與范圍經濟。從理論上來講，綜合經營能夠帶來規模和范圍經濟，但也可能出現規模和范圍不經濟，因為在實踐中很難對金融集團的這種經濟變量進行衡量，過大的規模帶來的不是經濟，而是高成本和低效率，例如花旗集團內部臃腫的法人結構、高成本的網絡系統以及全面經營的業務低效率。可見，銀行規模并不是越大越好，規模效應也是存在于一定程度內的。另外，綜合性的金融機構從事多種業務，為試圖鞏固在每一領域內的競爭地位需要配置大量的資源，同時面臨來自多方面的壓力和競爭，每一個機構內部同時管理、協調多種業務資源，這無形中加大了管理的難度和成本。花旗集團的規模顯然已經超出其所能承受的程度，這就帶來較高的內部管理成本。

(2)盲目擴張導致以失去核心競爭力為代價。這一點主要體現在花旗集團身上。雖然瑞銀集團服務的地域一直在不斷地變化，但我們不難看出瑞銀集團的業務其實一直都沒有太大變化，即只進入自己有比較優勢的行業。這一點可以從瑞銀集團多年的兼并歷程看到。瑞銀集團進行的多數是業務擴張，收購的幾乎都是各種投資銀行和資產管理公司，基本不收購自己核心業務以外的公司。與瑞銀集團相比，花旗集團的發展方式有很大的差異，它幾乎對金融業的所有領域都有涉及。由于花旗集團將過多的精力放在多元化經營中，導致其核心業務的質量大大下降，并且多元化經營在分散風險方面并沒有達到預期的效果，反而帶來更多的運作風險。這些都使投資者降低了對花旗集團的青睞度。最后，花旗集團不但沒能將綜合經營之路進行到底，還丟失了核心競爭力。

(3)利益沖突嚴重。金融控股集團進行綜合經營時要協調旗下不同業務部門的利益存在很大難度，在很多情況下會導致利益沖突，使其中一方或多方甚至整個集團的經營管理產生風險。由于綜合經營后涉及到的目標各不相同、厲害關系不完全一致，合并后的花旗集團，規模過大、業務過于多樣化和分割化、缺乏統一協調等已成為其發展的桎梏，這使得協同效應很難實現，并因此出現嚴重的利益沖突，一連串的合規問題即是例證。

(4)風險傳遞效應較大。有研究表明，業務多元化可以分散風險。但是最近的研究表明，銀行過于擴張非傳統金融業務會增加風險、降低收益，尤其是資產證券化的過度發展會加劇收益的波動，而且投資、保險和證券等基本上都是順經濟周期的，在危機時期，正常時期關聯性低的業務就會表現出高度的關聯性，這就會使風險積聚。例如次級貸款違約率上升會導致基于此類資產的證券及衍生品價格下降、流動性降低，固定收益證券也會受到拖累，信用收縮，最后導致實體經濟遭受打擊，失業率上升，其他貸款等資產的違約率也會上升，最終范圍越來越大，無法控制。花旗集團就是因為過度拓展高速增長的CDO產品，僅2008年第四季度就遭受180億美元損失，消費信貸也遭受了41億美元的損失［2］。

(5)“太大而不能倒”引發道德風險。若缺乏健全的金融監管體系和規范的公司化治理，便會存在道德風險隱患。源于政府的巨額援助，瑞士集團最終得以幸存。美國聯邦政府“太大而不能倒”的政策一直以秘而不宣的方式存在著，監管機構對該監管政策的奉行已成為華爾街公開的秘密。它為華爾街先后掀起的并購浪潮提供了強有力的激勵，成為金融機構進行監管套利的手段，同時也助長了道德風險的蔓延。2008年，花旗集團先后從美國政府獲得450億美元注資以及3 060億美元的資產擔保［5］，但是這些資金援助卻并未達到預期效果。可見，金融巨頭為了追求高額利潤，過度投機，一味地“求全求大”，發展到一定規模后，由于實在太大而牽連過多，一旦倒下，整個經濟就會受到重創。因此，在這種情況下，政府都會出手救助。正因為有“太大而不能倒”這把保護傘，那些大型金融控股集團才會肆無忌憚地拓展高風險業務，從而引發道德風險。

三、我國商業銀行綜合經營的路徑選擇

受國際綜合經營潮流的影響，我國商業銀行正勢不可擋地向綜合經營邁進。但需要關注的是如何選擇適合我國商業銀行綜合經營的路徑、模式以及金融監管當局的監管框架。

1.我國商業銀行綜合經營“漸進式”道路

通過對花旗集團和瑞銀集團的案例分析可知，綜合經營的道路并不是一帆風順的，我國商業銀行應審慎推進綜合經營，必須走循序漸進的道路。第一，由于國內外金融環境的變化，分業經營模式顯然已不是最佳選擇，綜合經營已是必然趨勢，我國商業銀行應順應形勢，慎重做出調整，逐步走向綜合經營的發展道路。商業銀行綜合經營道路應該是一個“漸進式”的過程，應當采取與我國經濟發展水平和金融監管水平相適應的節奏，控制好前進步伐，不求快，但求穩。第二，綜合經營和分業經營各有利弊，不同的國家和地區應該根據自身金融體系的發展階段以及本國的國情選擇最適合自己的發展模式，而不是照搬其他國家的模式。我國金融業應結合自身的特點，根據不同發展階段來選擇適合我國的經營模式。第三，“金融百貨公司”不是一蹴而就的，需要一個完善的機制保障，還需要一定的時間來完成。“金融百貨公司”和“金融專賣店”是適應不同經濟、金融形勢和背景的不同模式。金融機構應從專賣店做起，待時機成熟后才進行綜合經營，逐步發展為“金融百貨公司”。

2.金融控股公司是現階段綜合經營的理想模式

相比較而言，由于金融控股公司具有“集團控股、聯合經營;法人分業、規避風險;財務并表、各負盈虧”［6］的特點，能夠整合資源、滿足需求、降低經營成本、有效利用資本以及與國外綜合經營的金融機構開展競爭，是推進我國商業銀行綜合經營的一種現實選擇。根據國外綜合經營實踐以及我國經濟實際情況，我國商業銀行現階段還不適合推行全能銀行模式，金融控股公司更適合我國目前的金融發展狀況，具體表現模式應是以商業銀行為主導的銀行控股公司形式，這是有客觀原因的。從發展趨勢看，以商業銀行為主導的金融控股公司有廣闊的發展前景。對銀行而言，通過控股公司的架構，既可保持原來商業銀行業務的獨立性，又可通過設立其他非銀行子公司發展具有潛力的新業務。因此，金融控股公司將成為商業銀行逐漸走向綜合經營的重要載體。可以預見，以商業銀行為主導的金融控股公司將會在我國得到非常迅猛的發展。

3.構建綜合經營趨勢下金融監管框架

商業銀行綜合經營在為自身帶來規模經濟、協同效應的同時，也給金融監管帶來了更多的挑戰，如風險的交叉傳染、利益沖突等。我國目前還處于金融業綜合經營的探索階段，因此更應該完善我國的金融監管體系，加強風險防范，促進金融市場健康穩健地發展。第一，構建防火墻制度。借鑒美英等發達國家的防火墻制度，我國的防火墻制度應從四個方面進行構建:一是法人防火墻。通過設立獨立法人的形式進行多元化經營，以確保當其中一個金融機構因經營不善而導致的損失不會由其他金融機構承擔。二是業務防火墻。對子公司進行業務分離，嚴格控制子公司之間的業務交叉。如果集團內部有子公司之間的相互交易，應該將這些交易全部置于“市場條件”下進行，即要求交易的條件應與集團外公司交易的條件相當。三是資金防火墻。如果不對子公司之間的資金交易進行限制，金融集團母公司便不能準確地把握資金的流向和數量，而當集團內部某一機構出現危機需要救助時，集團母公司直接利用其他子公司對其進行救助容易引起風險的交叉傳染。四是信息防火墻——中國墻。建立完善的信息披露制度，提高金融交易的透明性，防止內幕信息在金融集團內部傳播。第二，建立存款保險制度，弱化政府擔保概念。在金融業綜合經營的過程中，存款保險制度可以防止商業銀行倚仗“太大而不能倒”政策進行高風險的投資，將風險損失轉嫁給政府。一方面，建立存款保險制度之后，存款保險機構將對商業銀行的業務進行監督，強制其進行信息披露，增強其業務的透明度，對有問題的商業銀行予以警告或吊銷其營業執照。另一方面，存款保險機構還可以規定一定的保險限額，對于超過該保險限額的存款人不予投保，這樣就可以使大部分人的利益得到有效保護。提高綜合經營商業銀行的監管標準。對于實行綜合經營的商業銀行，政府應提高監管標準，約束其過度冒險行為，避免系統性風險的積累。具體而言，可以要求商業銀行提取危機準備金，即在經濟景氣時，要求大型商業銀行上交一定的準備金，以備將來商業銀行發生危機時能夠幫助其走出困境。第三，完善機構監管向功能監管的過渡。機構監管和功能監管是金融業兩種不同的監管模式。在綜合經營的趨勢下，功能監管是最佳模式。目前，世界上實行功能監管模式的國家的監管模式主要有三種最具代表性:美國的傘式監管模式、澳大利亞的雙峰式監管模式和英國的統一監管模式。關于功能監管的構建，我國可以借鑒美國的金融業的傘式功能監管模式。當我國的金融監管達到一定程度后，可以逐步向統一監管模式轉變。但是，我國功能監管模式的構建，還應該針對我國國情，建立具有中國特色的金融功能監管模式。

四、我國商業銀行綜合經營的發展對策

針對前述案例中綜合經營帶來的問題，為避免重蹈其覆轍，我國商業銀行應在總結其經驗教訓的基礎上，探索適合我國實際情況的具體發展對策。

1.防范和控制綜合經營中的風險

綜合經營的絕大部分風險來自其各種形式的內部交易。不當的內部交易違背了公開、公平、公正的市場原則，損害了公司及其他利益相關者的合法權益。商業銀行在綜合經營過程中應加強信息的透明度，實現穩健運行。第一，完善金融控股公司內部治理。完善商業銀行的內部管理機制和公司治理結構是發展綜合經營的內在途徑。因此，在由分業經營向綜合經營的轉變過程中，商業銀行必須在金融產品、經營模式、風險防范和利益協調等方面進行改革，切實建立起科學有效的經營管理機制和風險防范機制。第二，建立一套集中統一、分層交叉的風險監控體系。設立一個直接隸屬于總行的風險管理部門，負責制定銀行的風險管理策略并考察相關人員的業績。其它相對獨立的審貸委、稽核處、監察室和信息管理處等部門進行交叉管理，形成一個有效的分層交叉管理的銀行風險管理體系。同時，還應建立靈活的系統風險管理策略。

2.把握好綜合經營的“度”

綜合經營是一把“雙刃劍”，其根本目的是尋求規模經濟和范圍經濟，實現資源整合和協同效應，但是綜合經營也可能帶來規模和范圍不經濟、風險傳遞效應，我國商業銀行推進綜合經營應根據自身特點確定綜合經營的規模和范圍，吸取花旗集團和瑞銀集團的經驗教訓，杜絕盲目跟風，盲目擴大經營規模和范圍。正如前任銀監會主席劉明康所認為的，組織機構的發展要考慮成本和風險的因素，最終由經營效益來決定，不能一味追求規模［7］。

商業銀行是否繼續推進綜合經營需要在由此產生的成本、收益和風險等方面做出權衡。綜合經營產生的成本包括不同業務單位之間的委托代理成本和內部組織執行成本等，產生的收益包括資源共享帶來的協同效應、品牌效應以及經營多元化帶來的風險的降低等。綜合經營中業務種類越多、關系越復雜，組織成本和相關設計成本就越高，而集團規模越大，管理成本就越高。當規模的擴大和多元化程度的提高達到某一臨界值、邊際成本等于邊際收益時，綜合經營能夠帶來最大利潤，超過這一臨界值后，就可能出現規模不經濟和范圍不經濟現象，表現為規模的擴大和多元化程度的提高與利潤反向變動。因此，綜合經營不應盲目追求利潤最大化，而是有效控制成本，不論是在規模上還是多元化程度上都要掌握一個“度”的問題，防止過猶不及;否則，便會得不償失。

3.突出主業，增強核心競爭力

中國銀監會前副主席蔣定之稱，銀行業綜合經營有利有弊，在現階段各金融領域的競爭還不是很充分的情況下，不宜過分強調綜合經營帶來的協同效應，金融機構應專注于自己的主業，致力于搞好內部經營管理［8］。

可以說，剔除金融危機帶來的影響，瑞銀集團的綜合經營是比較成功的，但它的成功并不能簡單地復制，畢竟內外部條件和當時的歷史背景是有很大差別的。不成功的綜合經營案例也比比皆是，如花旗集團的綜合經營就算得上是以失敗告終。雖然“一心一意辦銀行”的觀念已不再適用于新時代，但辦出銀行的特色與優勢，形成在某些領域的核心競爭力，卻是銀行全面布局、綜合經營過程中必須認真考慮的問題。商業銀行必須圍繞著銀行的核心業務拓展綜合經營，避免盲目地擴大業務范圍，朝著有利于提升主營業務的服務效率和競爭能力的方向推進綜合經營。

商業銀行的綜合經營應與主業相關，不能盲目多元化，其選擇哪項業務作為綜合經營內容，需考慮以下四點:第一，確立核心業務，達到主輔共存。目前我國商業銀行經營模式較適合向業務的“主輔共存”模式轉型，因為我國專業的金融機構要想在各金融領域穩定立足，就必須在突出其主營業務的同時，吸收和開展其他業務，由此實現綜合經營規模經濟和協同效應等優勢。第二，該業務能夠極大地烘托主業，提升銀行主業的競爭力。第三，選擇互補或相近的領域，集中力量發展。隨著現代市場的不斷成熟和競爭的日益激烈，銀行業需集中發展優勢業務，才可以搶占某一領域較多的市場份額。第四，適時調整戰略目標，放棄發展停滯業務。我國商業銀行綜合經營模式目前仍處于探索階段，應全面洞察市場發展趨勢，及時調整業務比重，在風險可控范圍內尋求更高的經濟效益。

［1］王洋天.美國銀行差異化競爭戰略對我國銀行業的啟示［J］.價值工程，2010，(3).

［2］何光輝，楊咸月.從花旗集團拆分反思“金融超市”模式［J］.財經科學，2009，(6).

［3］袁朝暉.花旗帝國日落之謎［J］.中國市場，2009，(11).

［4］孫永新，岳留昌.全球銀行業購并潮［J］.資本市場，2000，(6).

［5］劉曉潔.美國四大商業銀行的現狀及問題［J］.經濟研究導刊，2009，(25).

［6］陸艷.中國商業銀行綜合經營模式的監管問題研究［D］.上海:同濟大學碩士學位論文，2007.

［7］王雨佳.中國商業銀行綜合經營模式的監管問題研究［J］.新財經，2009，(8).

［8］王睿.綜合經營:銀行吹響“集結號”［N］.上海金融報，2008－02－01.

［9］張序.淺談綜合化經營及金融監管協調機制的發展歷史(下旬刊)［J］.時代經貿，2008，(7).