沉默之后再爆發

龍祖勝

范安德1957年4月生于德國,畢業于德國達姆施塔特技術大學經濟工程師專業,并在美國密執安州通用汽車學院獲得MBA工商管理碩士學位。2005年7月1日，當“大眾中國”銷售業績跌到歷史最差、到了崩潰邊緣時，范安德接任了“大眾中國”的總裁。

范安德到中國之前，參加了德國的一個學習班，他的老師對他說：“你的性格太直率了，我覺得你在中國可能會很不適應?！贝_實，對于不懂中文的范安德，面對一種完全陌生的語境，信息接收的困難將直接影響他對中國市場的理解。同時，老師也給了他一句忠告:“在中國要學會聽?！睂τ谶@位空降中國的“歐洲兵”，有人擔心他的“歐式思維”將難以應對中國市場的特殊性和復雜性，擔心年紀尚輕的新總裁必定會“水土不服”。但范安德知道，對于跨國公司的領導來說，首先是會“聽”，然后才是如何“做”。

自范安德到任中國以后，總不斷有記者圍著他轉，問他的新計劃、新打算，怎樣挽救“中國大眾”……他都不肯接受采訪。遇到再難纏的記者，他也只是笑笑說：“你們毛主席說的，‘沒有調查，就沒有發言權，我還沒調查，所以無可奉告?！?/p>

當時下屬給范安德制定的調查計劃中，既有公司也有門店。他跑完北京的分公司后卻還不滿足，說還要到全國各城市的分公司去看看。下屬感覺這太麻煩了，不僅費時，也太辛苦了，說只要挑一些比較有代表性的分公司調查就行了，可是他堅持說：“No，那不行！”接著，范安德走遍了北京、上海和廣州的汽車市場，對大大小小的經銷商進行“偵察”，甚至連北京亞運村里的每一個小店都走遍了。而且，他不需要一些熟人熟面的高官陪同，而是以顧客或是經銷商的身份微服私訪。為此，有的地方還把他當成“特務”驅趕，甚至差一點把他抓了起來。

范安德不但去聽、去看，還用照相機來拍?；貋砗?，他把這些照片和他的合作伙伴分享。范安德發現每一個人跟他敘述問題的時候，都有各自的角度。對他來說，每個人給他的信息都是一部分，而不是完整的，他需要像做拼圖一樣，把這些拼成一幅完整的圖畫，找到真正的問題所在。

當范安德把自己公司上上下下、大大小小、方方面面的問題都考察完后，大家以為這樣該可以了吧?？墒牵€說：“不行，我們必須要了解中國消費者的需求，了解他們的變化。”他發現，中國消費者比歐洲消費者的平均年齡要年輕10歲左右。之后，他還認真地審視了大眾汽車在中國最強的競爭對手之一——通用汽車的成功之道。他發現，“對于中國消費者來說，購買相同級別的車，通用的車更加物美價廉一些。通用汽車在本土化的改造和適應上，再次顯示了他們的實力?！本瓦@樣，三個月的沉下去、鉆進去，馬不停蹄地“偵察”，范安德看到了“中國大眾”問題的癥結所在，他已從“歐洲兵”變身到“中國通”，也因此有了錦囊妙計。

2005年10月17日，范安德以一場簡樸而隆重的發布會結束了自己100天的沉默，他發布了首個戰略——奧林匹克計劃。這個計劃的精髓是本地化，核心是完成40%的降低成本，并由“上海大眾”和“一汽大眾”各自第一次自主開發了朗逸和新寶來車型。

該計劃實施后的第二年，奇跡就開始發生了?！按蟊娭袊碑斈暝谥袊袌鲣N量同比增長了24.3％，這一數字刷新了大眾進駐中國22年以來的紀錄。隨后的2007~2009年，在范安德領導下，大眾在中國的銷量也超過了德國本土，成為了大眾全球最大的單一市場。

就這樣，因為懂得沉默之后再說話，2010年9月，范安德又升任斯柯達品牌的董事長，去開創他新的事業。