《新財富》十年十大資本運作案例

在國內(nèi)財經(jīng)媒體中，《新財富》首創(chuàng)了獨特的研究式報道模式，

通過對商業(yè)痕跡的追尋，并運用財務(wù)分析等專業(yè)工具進行研究，

以案例的方式全面揭示商業(yè)真相。

十年來，《新財富》的不少案例進入北大等高校的案例庫，

不僅推動了國內(nèi)企業(yè)資本運作水平的提高，也為中國經(jīng)濟貢獻了一筆精神財富。

為揭示過往十年資本魔杖指向的變遷，

我們綜合考慮影響力、資本運作策略的啟示意義、企業(yè)的知名度及在行業(yè)中的代表性等指標(biāo)，從100多篇案例中遴選出了十大資本運作案例，為探索資本運作者借鏡。

2001年4月

德隆系:“類家族企業(yè)”斂財模式

亞洲普遍存在家族企業(yè)通過金字塔結(jié)構(gòu)斂財?shù)哪Ｊ剑袊氂小邦惣易迤髽I(yè)”的斂財模式，德隆系是其中的典型。其先通過低價受讓國家股或法人股，控制多家上市公司，建構(gòu)金字塔式的金融帝國；之后，利用當(dāng)時尚不健全的交易監(jiān)管機制，通過各種“利好消息”推動股價上漲，從而獲取暴利。但是，這個依靠短融長投的金錢游戲支撐的龐大帝國，在2004年遭遇危機，隨著唐萬新的入獄，德隆系分崩離析。

2002年3月

華晨財技

境內(nèi)外資本市場巨大的差異，通常被看成資本運作的障礙，然而，仰融正利用這一差異，創(chuàng)造性地在太平洋兩岸成立了具有各種職能優(yōu)勢的控股主體，搭建起層層疊疊的控股架構(gòu)，并通過穿梭其間的股權(quán)運作，有效回避敏感問題，利用各種融資手段，建立起一個全新的以汽車業(yè)為核心的華晨系。被稱為迷宮的華晨系，是當(dāng)時國內(nèi)資本市場最富創(chuàng)造力，也最具國際視野的資本運作，即使站在今天來看，其股權(quán)結(jié)構(gòu)和運作軌跡仍有無盡余味。《華晨財技》獲《北大商業(yè)評論》評為2002年十大財經(jīng)案例之首。

2003年8月

地產(chǎn)陰謀

利用項目節(jié)奏運作資金及股權(quán)的許榮茂家族

2007年10月

地產(chǎn)陰謀2.O

許榮茂跨市場資本套利財技

《新財富》曾經(jīng)兩度深入研究地產(chǎn)大亨許榮茂的世茂集團。許氏家族利用房地產(chǎn)項目滾動開發(fā)的節(jié)奏，在先期需要大量資金投入時，由系下上市公司承擔(dān)成本及風(fēng)險；在預(yù)售款陸續(xù)回籠前后，由家族公司通過合資或增資，不斷攤薄上市公司在項目中的權(quán)益；最終，大部分收益落入家族企業(yè)囊中。

同時，在股改前，許氏利用A股上市公司培育項目，再將優(yōu)質(zhì)項目轉(zhuǎn)移到海外私人公司，集體打包到海外上市，以實現(xiàn)利益的最大化；股改后，其又利用A股市場的高估值，將低回報的商業(yè)資產(chǎn)剝離給A股上市公司，從而保持海外上市公司的高成長性和融資效率。在此過程中，許榮茂的私人公司完成了財富的最大化增值與套現(xiàn)。

2005年1月

摩根財技狩獵“蒙牛”

中國資本市場仍是一片荒原、金融工具奇缺的時代，以牛根生為代表的蒙牛乳業(yè)管理團隊在融資四處碰壁之后，孤注一擲，以企業(yè)的所有權(quán)為代價，與摩根士丹利等財務(wù)投資者進行了瘋狂的對賭。其高市盈率的背后，是一段艱辛的財富故事。

2008年9月

沈國軍“空手道”

銀泰并購術(shù)

沈國軍的“銀泰系”獨辟蹊徑通過并購百貨業(yè)上市公司壯大的模式，堪稱經(jīng)典：許多擁有絕佳地段和商業(yè)資源的百貨業(yè)上市公司，整體業(yè)績不佳而且股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，隱藏著巨大的并購價值。沈氏的高超不僅在于眼光，還在于財技，他的收購幾乎集各種方法之大成，匯聚了在中國現(xiàn)行制度下所有能走的路徑、能實施的創(chuàng)新，從而合理利用各種經(jīng)濟手段達到最經(jīng)濟的目的。

2009年9月

金龍魚出水 通吃

上世紀(jì)80年代末，馬來西亞首富郭鶴年家族系內(nèi)公司就兵分兩路合圍中國油脂市場：一方面，通過嘉里糧油聚焦產(chǎn)業(yè)鏈后端的油脂精煉領(lǐng)域及銷售環(huán)節(jié)，巧妙借道中糧等國企成立南海油脂，打造“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌；另一方面，通過豐益控股與美國ADM公司合資成立益海集團，布局產(chǎn)業(yè)鏈中端的壓榨環(huán)節(jié)，成為中國最大的糧油加工企業(yè)。同時，豐益控股利用其在棕櫚油原料上的優(yōu)勢，全面參股中糧系油脂企業(yè)。由此，郭氏家族在中國油脂產(chǎn)業(yè)鏈中下游幾乎形成了“通吃”格局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化。此后，郭氏家族將在上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局整合到豐益國際，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化和橫向規(guī)模化的統(tǒng)一。2009年7月，豐益國際開始謀劃分拆全部中國業(yè)務(wù)在國內(nèi)上市，以應(yīng)對中國政策和輿論對內(nèi)資糧企的逐步傾斜，謀求“去外資化”。

2010年4月

冒險家??許家印

許家印是中國地產(chǎn)界最具傳奇色彩的人物之一。在恒大地產(chǎn)首次上市前，他以全部身家與外資機構(gòu)設(shè)下一輪輪賭局，獲得巨額融資，之后突擊拿地，做大市值，快速催熟恒大；同時，在投行的精心籌劃下，通過轉(zhuǎn)讓項目公司權(quán)益和項目開發(fā)權(quán)以及迂回轉(zhuǎn)股等策略，提升恒大業(yè)績表現(xiàn)、改善資本結(jié)構(gòu)，籌集上市籌碼。然而時運不濟，恒大IPO招股之時正遇全球金融危機，首次上市失利。此后，恒大一度深陷債務(wù)泥潭，許家印也幾乎淪為債權(quán)人的打工仔。此時，鄭裕彤等新投資者的出現(xiàn)解了他的燃眉之急，于是，許家印再度設(shè)下新賭局，二次沖擊IPO，并在2009年房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)蘇之際，帶領(lǐng)恒大成功上市。

2006年3月

施正榮財技

無錫尚德“私有化”及上市

在無錫尚德的資本運作過程中，實現(xiàn)了民營資本、國有資本、外資與企業(yè)管理者多贏的局面：通過海外上市，施正榮不但成功取得企業(yè)控制權(quán)，個人財富也驚人增值；外資機構(gòu)、過橋資金提供者在短期內(nèi)獲得了超額回報；國有股東不僅收獲經(jīng)濟利益，更極大地宣傳了當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，吸引了更多的投資。這一模式對國內(nèi)民企尤其是允許外資全資控股的民企頗具借鑒意義。

2010年2月

“雨潤”財技

狩獵國企

多年商海浮沉中，祝義材以獨到的眼光看到了被購國企的潛在價值，利用其土地和物業(yè)以歷史成本計量所導(dǎo)致的賬面價值低廉優(yōu)勢，以低價收購國企，確認(rèn)相關(guān)的負商譽收入；并且因并購破產(chǎn)國企，在地方政府處獲得各種財政補貼。自2005年至2009年上半年的4年半中，雨潤食品獲得的負商譽和政府補貼收入合計9.03億港元，占同期凈利潤的24.7%。祝義材的精湛財技發(fā)揮到了極致，其與國企和地方政府打交道的策略和技巧遠遠超過國企出身的雙匯發(fā)展。

2007年3月

雙匯“激勵局”

共謀拒絕第三方參與重組的架構(gòu)

雙匯管理層很早就試圖解決激勵問題，“海宇”和“海匯”兩公司由此應(yīng)運而生：管理層通過“海宇”低價受讓雙匯的國有股權(quán)，通過“海匯”的關(guān)聯(lián)交易獲得資金。不過，這種非正常的激勵方式不僅影響到雙匯正常的投融資策略和財務(wù)狀況，而且在“海匯”被勒令整改和監(jiān)管層股權(quán)激勵新政策的壓力下，陷入了無法破解的激勵困局。作為國際投行當(dāng)中最負盛名的并購專家之一，高盛極有可能洞悉了這一局面，在與雙匯管理層達成激勵承諾的默契下，促使管理層先將“海宇”所持有的雙匯股權(quán)低價向其轉(zhuǎn)讓。然后，高盛再用超常的高價競投雙匯集團股權(quán)，從而輕松地完成了并購。其純粹追求財務(wù)回報、不吝股權(quán)激勵的特點體現(xiàn)出優(yōu)勢。正是因歷史及制度原因形成的管理層激勵缺陷被外資利用，致使國有優(yōu)勢企業(yè)不斷外賣。