細分市場 “小康”做大辣醬生意

一群鮮為人知的企業，“體型”不大，卻在各自市場中享有很高的品牌威信，深為渠道歡迎，悶聲發財。這些企業，我們將其定義為“隱形冠軍”。隱形冠軍不是指規模，而是著重于對市場的界定是否專注，在自己行業立足“專”和“久”，強而精。

16年前，“小康”是一家小作坊，白手起家；16年后，這家醬制品企業沒有耀眼的光環，疏于市場的喧鬧，卻在細分市場上耕耘出自己的隱形冠軍之路。

小作坊里的品牌啟蒙

1990年，20歲的韓圣波從江蘇冶金經濟管理學院（現江蘇大學）畢業后，被分配到徐州電極總廠工作。適逢中國處于轟轟烈烈的經濟變革時期，韓圣波瞅準時機，辭職創立乾隆食品廠——生產牛肉醬的小作坊。那時，他24歲。

那時的辣醬，大多是小作坊生產，零散銷售，不但品種單一，而且缺乏營養、又不衛生。但久違了物質生活的老百姓并不計較這些。韓圣波認定，這里面一定大有搞頭。于是，他加入到了眾多小作坊的行列中。

創業之初，韓圣波每天開著三輪車去送貨，雖然艱難，但賣得很順利。如果就此下去，韓圣波絕不會有今天的境界。剛干了一年，韓圣波就做了一件當時看起來不可理解但在現在卻順理成章的事——在工商局注冊了“小康”的商標和產品技術專利。原來，盡管要貨的訂單不少，也鋪開了一定的銷售網絡，但韓圣波卻沒有一個有影響力和可以直接對外傳導的品牌。如果別人都效仿這么做，那生意豈不是越做越小？當時政府提出“建設小康社會”給韓圣波一個靈感：何不將產品名稱命名為“小康”？1995年，韓圣波注冊公司，廠名為小康食品有限公司。

有了“小康”，但要由一個小作坊轉變為企業，豈是一個商標那么簡單？“那時生產規模、技術條件、資金實力都受限制，毫無優勢。”韓圣波清楚地看到“小康”的弱點，“小康要活下去，就要盈利，盈利需要擴大市場，最好方法是樹立品牌，而品牌的樹立關鍵在于質量。”韓圣波意識到“好產品”的重要性，好產品就是最好的廣告，不花錢的廣告，韓圣波把品質、品味放在第一位，借助好產品的自然傳播和黏性，把銷量做起來。

牛肉醬防腐、保質、保鮮并有香、辣、甜、鮮的獨特風味，加上產品實惠，被客戶廣泛認可，在周邊也打出了一定的名氣，“小康”在眾多的產品中脫穎而出，不僅很快吸引了一大批經銷商，也很快贏得了消費者的信任，嘗過小康醬制品的消費者，重復購買率特別高。“小康”不斷壯大后，韓圣波要處理的事逐漸多了起來，他專門設立一個專職副總負責產品質量。“小康”在1998年成為“江蘇省著名商標”、“江蘇省消費購物首選品牌”。但韓圣波并不滿意，2000年，“小康”又一次性順利通過ISO9002國際質量體系和中國進出口質量體系雙項認證，這在全國醬制品行業屬首家。從產品原料基地建設，到中間生產加工環節，到終端銷售服務，建立一套完整的產品質量安全保證體系，從而確保小康牛肉醬系列產品的質量穩定和提高。

細分市場源于競爭壓力

隱形冠軍不在于企業做得多大，而在于所處的行業里它能否做到行業先鋒，成為細分市場的領頭羊。

“醬制品的進入壁壘很低，初期對資金和技術的要求均不太高，造成了很長一段時間內，仍會有成千上萬的創業者參與競爭。”小康面對的競爭激烈。天津四味木、西安阿香婆、成都美滋味迅速殺出，并與徐州小康一道成為醬制行業“四大家族”。緊接著，貴州老干媽、安順百花串、湖南辣妹子、四川風味豆豉等企業紛紛殺入市場，一時間，醬制品行業市場風起云涌，廣告戰、價格戰遍地開花。1996-1998年間是辣醬品行業競爭最激烈的3年，資金雄厚的阿香婆最終憑著一輪接一輪的廣告攻勢在這場龍爭虎斗中勝出。四味木因為沒有生產基礎銷聲匿跡；美滋味因口味問題被困成都；“小康”僅在江蘇、東北、湖北等地取得了局部優勢。廣告戰的弊端在1999年暴露出來，錢都砸在廣告上，生產資金跟不上，以至于在當地打了廣告后，產品卻不能趁熱上市。“戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。”當時小康的資源條件尚不具備。這一輪短兵相接，讓韓圣波真正體會到市場的殘酷。

韓圣波分析眼前的形勢，阿香婆一枝獨秀，“小康”未被淘汰出局，而且一直保持發展，只是速度比以前有下降。“小康”可以利用這段時間，改進自己的不足，同時擴大自己區域的銷售優勢，小康肯定會在下一輪競爭中有所作為。企業發展不在于做得有多大，而在于在所處的行業里能否做到行業先鋒。由此，小康由做大戰略轉向做專戰略：繼續加大在牛肉醬產品領域的技術研發；收縮戰線，退出一些戰線較遠的市場，聚焦幾個區域市場，精耕細作。

韓圣波在等待機會。2000年，市場再起風云，阿香婆由于其自身的國營機制及總經理與公司專利權之爭，品牌與市場日見其衰。而貴州老干媽異軍突起，憑借其得天獨厚的資源優勢與獨特的口味，帶領數百家川、貴風味豆豉醬企業在市場刮起了川貴風。韓圣波感到機會來了，“小康”正式推出新品——川貴情系列豆豉醬，不但迎合了市場對川貴風味的調味醬的需求，而且因其獨一無二的營養保健功效被衛生部批準為藥食同源產品。

韓圣波將“川貴情”帶到春交會，經銷商非常看好，市場上反饋回來的消息，消費者也非常喜愛。這一切讓韓圣波心中有了底。“川貴情”成為韓圣波手中的王牌。

在渠道里做優勢品牌

渠道就像水管，它決定“水”能不能到達終點，而且具有“排他性”，良好的渠道甚至可以扼殺對手于無形。小康開始執行低調的渠道驅動戰略，不斷貼近客戶、服務客戶。2000年，大賣場開始興盛，帶動了快消品企業的渠道轉型，小康也在此列，但與其他企業不同的是，小康率先提出做服務的概念，在當時能做到甚至能想到的企業都是很少的。小康在做賣場時，不僅對產品質量、供貨時間要求嚴格，業務員定期為賣場整理排面，促銷時派駐人員幫助開展活動。有一次，物流公司打電話表示配送車暫時找不到，需要兩天之后發貨，不然需要多出幾千元的運費。銷售經理在得知銷售部的承諾是當天到貨后，當即通知物流發貨。因為晚發貨可能會讓客戶蒙受損失，如面臨賣場罰款等問題，這些都會造成客戶與公司關系緊張，供應商與賣場關系緊張。

很多企業認為代理商越大越好，因為大表示經銷商的渠道關系多，產品鋪貨更充分。這個觀點原則上沒有錯，但選擇大代理商同時有個弊端：他們很強勢，需要企業提供更多的資源和政策，并且他們經銷的產品多，并不能集中精力經銷你的產品。小康則更多是選擇不大但有一定渠道和服務人員的經銷商，并對他們進行輔助式培養，幫助他們成長壯大。經銷商經銷產品主要有兩個要求：一要產品好賣，二是產品有利可圖。小康為此確立了明確的渠道價格體系，為經銷商預留足夠多的利潤，讓他們有錢賺。這種合作模式給小康帶來一大批忠誠客戶，至今還有70%的客戶都是他們合作多年、共同成長的老客戶，這也更加堅固了小康在渠道的優勢地位。

出色的產品品質，讓終端消費者保持足夠的消費黏性，合理的渠道價格空間和有效的渠道選擇，讓小康產品在渠道上形成強大的猶如瀑布一樣的“落差動力”，使得小康產品在渠道能夠順暢流轉，動銷動力非常強，從而帶動渠道商的積極性，形成良性循環。

2007年，金融危機爆發。在眾多企業還猶豫未決時，小康決定產品漲價。很多基層員工，甚至有些管理者都不能理解韓圣波的這項決策，因為當時原材料漲幅并不大，行業里也未掀起漲價的風潮，這項措施必然受到市場乃至很多客戶的不滿。當時某地區代理商不配合漲價，雖然已經在當地投了幾百萬元的推廣費用，公司還是決定放棄該市場，因為該市場對周邊地區有相當大的影響，如果一個店不漲價，別人也不能漲。

這個決策的正確性在半年后得到了驗證，優勢在之后的3年中逐漸顯現出來：各類原材料持續大幅上漲，當很多企業期盼的原料回落并未能在短時間內上演，措手不及地忙著漲價時，當很多小企業被迫關停時，當行業中的其他企業都受到豆油、玻璃瓶等原材料漲價的沖擊時，小康依然穩步發展。

想迸發光芒，就要從內在做起，在自己的肌體內注入“金子”的基因。隱形冠軍的共性之一，就是產品帶給客戶獨到的價值，如品質優異、技術獨特等。產品是企業競爭力的第一要素，保持產品在市場和渠道的優越競爭力，這是成為隱形冠軍的必要條件。很多人評價小康：“不錯，就是發展有些慢。”但回過頭來，那么多企業，能夠生存十幾年的寥寥無幾。在充滿不確定的市場中摸爬滾打，在誰也不知道哪里是彼岸的時候，其實腳下已無形中趟出了一條小路。