波司登:損失1000萬元之后的華麗轉身

1976年，江蘇常熟白茆鎮山涇村，24歲的高德康發起成立了一個小小縫紉組，這就是今日擁有幾十億元資產的波司登的前身。當時，員工11人，8臺新舊腳踏式縫紉機，租用當地幾間房子。在此基礎上，1980年正式成立了山涇村服裝廠。

代工起步

高德康又到上海，與一些服裝企業聯系來料加工業務。有了來自上海的訂單，小廠慢慢走上正軌，但產品和原料的運輸卻成了問題。常熟到上海70多公里，只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上，高德康騎著自行車馱著一百多斤的貨物，風里來，雨里去，經嚴寒，歷酷暑。

1982年，高德康爭取到了上海一品牌服裝的代工訂單。第二年，企業更名為常熟白茆羽絨服廠，開始有了一些積累。1986年，他們投入30萬元建起了新廠房，并購買了小汽車，解決了擴大生產中的瓶頸問題。依靠嚴格的企業管理，他們廠的產品質量、產量都超過了聯營廠。

“旁枝竟然超過了主干！”這引起了上海總廠的警惕，于是總廠在不聲不響中，中斷了與常熟白茆羽絨服裝廠的業務聯系。

借牌生產

失去業務的第二天，高德康就來到上海一家羽絨服裝廠，提出貼牌生產。高德康談起這段合作的經歷時說：“20世紀80年代后期，羽絨服風靡一時，即使是在大城市，人們也要憑票走后門才能買到一件。‘上海產品’是質量好的代名詞，這正是我們創業初期缺少的。為使用這塊牌子，企業付出的代價是每年25萬元。”1989年，企業賺到了第一個100萬元，1990年，利潤達到了700萬元。

亮出品牌

羽絨服，讓高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產能的同時，開始設計自己的“波司登”品牌。廠里專門成立了品牌設計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡寫”的圖案，并注冊了商標。有了自己的品牌，高德康卻沒有急于將其亮出來，因為當時他感到時機尚未成熟。

1991年，企業更名為“康博工藝時裝廠”，贏利1100萬元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團公司”，贏利1400萬元，1993年贏利2500多萬元，并更名為江蘇康博集團，高德康任董事長。

在重新組織好代理商的基礎上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌——波司登。不過，此時的市場環境已經發生了翻天覆地的變化，羽絨服不再是做一件就能賣一件。到1994年，超過80%的羽絨服企業虧損，新品牌的“波司登”，日子更不好過：2000多萬元的產品滯銷壓庫，這讓高德康急白了頭發。

反客為主

就在企業陷入困境，高德康感到絕望的時候，北京的王府井百貨公司給他打來了電話：“我們要搞羽絨服反季節促銷，你們參加不？”

“參加！”高德康一錘定音，對于波司登來說，這是根送上門來的救命稻草——不降價，這些產品就要壓死；沒有充足的流動資金，來年就無法生產。

當產品價格降到不到原來的一半時，引發了搶購潮，創下了日銷售800件的紀錄。此路一通，“波司登”開始在其他城市復制這種促銷方式。“這次降價雖然是虧本甩賣，但也讓不少消費者認識了我們的品牌。波司登回籠了近1000萬元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。從財務上看，這是企業前所未有的一次慘敗。”高德康說。

各種說法冒出來了。有的說：“目前市場供過于求，不如不做羽絨服，轉產別的產品。”有的說：“近年暖冬頻現，不如先歇一歇。”有的說：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續給人家做貼牌。”

對癥下藥

“為什么會遇到這么大的困難？”面對種種質疑，高德康開始總結經驗教訓。首先，是自己的產品本身存在顏色、面料、板型、款式、質量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區消費者身材的特點，結果造成羽絨服不合身；面料上也落后于流行……一句話：產品本身落后，是最根本的原因。其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。

除了自身的原因，當時市場上羽絨服來有一個通病——缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時候羽毛還會從衣服里鉆出來。

找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬元，在短短4個月內改造了生產線，引入了專業設計團隊，對“羽絨服”動了大手術，開發出了新一代“波司登”羽絨服。

同時，康博集團在各地建立了自己的貿易公司，構建起自己的銷售網——在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經讓代理商們心有余悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。

對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰了，因為8000萬元的投資，在當時幾乎是企業的全部資產。

1995年秋，新一代的“波司登”羽絨服正式登場了——含絨量70%，臃腫的羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟，極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。