論高校執行文化的構建

邢啟敏 賈月明

（1.瓊州學院人文社科學院；2.瓊州學院教育科學學院，海南 三亞 572000）

一、執行文化與高校執行文化

執行，就是做、實施，《執行·如何完成任務的學問》一書兩位著名作者拉里·博亞迪和拉姆·查蘭認為:“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間‘缺失的一環’。”“到位的執行，一以貫之的執行，在不斷形成生產力過程中的觀念提煉和升華，就是執行文化。執行文化是“做”的文化，是“做好”、“做成”的文化”，因此執行文化追其根源，應是一種特殊的企業文化，但在這里我們將執行文化從企業中分離出來，抽象出其獨立的意義。界定執行文化為在一個組織文化環境中，由共同理念統領，人們所表現出來的一種自動自發的把決策轉化為結果的群體氛圍和群體能力。執行文化由物質文化、行為文化、制度文化和精神文化四種形態構成。

高校執行文化，則是指高校經過長期的辦學實踐積累形成的、為全校師生員工所共享的能夠保障學校的理念、戰略、計劃得以有效執行的價值觀念、理想信念以及行為規范。執行文化是圍繞提高學校的執行力而培育的價值觀念、思維方式和行為方式，是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。哈佛商學院通過對世界各國組織的長期分析研究得出結論:“一個組織本身特定的管理文化，即組織文化，是影響當代社會組織本身的深層重要原因，判斷組織文化是否會促進組織的發展和提高組織的競爭力的唯一準則就是該組織是否提高了組織的執行力。”在擁有良好執行文化的高校里，因主體之間秉承共同的價值觀，自覺踐行治校理念，其組織執行力也得以提升。高校執行文化的核心是實現管理者行為和學校的價值觀最大程度的統一，它有三個主體：管理者、教師、學生，他們的行為方式尤其是管理者和教師的行為方式在執行文化中起著舉足輕重的作用……。

二、高校執行文化培育過程中存在的問題

（一）角色定位的失策。許多高校管理者認為領導就是為學校的運作和發展制定政策，而執行則是下邊的事情。這一觀念不可認同，因為，高校管理者的角色定位絕不僅僅是藍圖規劃的謀劃者，也是執行主體。實際上真正優秀的校領導不僅要腳踏實地，勇敢面對管理層面的所有問題，而且還是積極的執行者，需要有一種執行的本領，既要發揮執行力主觀性和基礎性要素的作用，更要發揮執行力現實性要素的作用。學校作出的決策需要管理者的參與執行，需要管理者及時檢驗決策的科學性，并根據執行的情況隨時加以調整，這樣才能使決策迅速加以落實。如果高校管理者不直接參與執行，等到發覺決策不能執行或執行過程出了問題時再去修改、調整，就勢必影響決策的績效和時效，使決策毀于一旦。

（二）執行體系的失靈。在執行決策的過程中，有的高校一再延誤，力度越來越小，達不到預期的效果，甚至不了了之，有的高校標準不斷降低，甚至走樣。造成這種現象的原因有很多，主要有:一是作為執行主體的中層管理人員情緒浮躁，加之中層管理結構不斷地橫向擴展，逐漸形成了不重結果只重形式，不愿主動承擔責任，相互推諉的不良風氣，割裂了部門之間的配合，阻礙了學校管理者與教職員工的溝通，降低了工作效率；二是沒有建立良好的激勵機制和評價機制，未能調動廣大教職員工的責任意識、團隊意識和積極性，當政策的執行出現新情況、新問題時，也未能及時采取措施進行調整補救和再決策。三是執行團隊也會進入一些誤區，作為高校執行團隊的管理者，往往只從自己的專業角度看問題，總認為上面的決策是不切合實際的，在執行的過程中總是依照自己的意愿，最后導致了執行的完全失真，使執行力大打折扣。而普遍存在的問題是執行團隊的合作意識淡薄，甚至形成內部的對立，不能很好地全面動員、各司其職，致使應做的事沒人做，想做的事輪不到，最終導致執行力的蕩然無存，執行體系的崩潰和失靈。

（三）執行方法的失范。成功的有創造性的執行工作是能夠做到堅定性、科學性和藝術性的統一。許多工作執行不到位往往就是因為方式方法不科學、不藝術。一是缺乏統籌。思考和處理問題不能站在全局高度，沒有處理好主要矛盾和次要矛盾的關系，沒有把注意力集中在那些關系全局、涉及長遠的大事上，沒有放在情況復雜、矛盾突出的熱點、難點問題上。往往事情一多、局面一復雜，就分不清主次，排不出先后，執行工作陷入一片混亂，理不出個所以然來，嚴重影響執行效率。二是缺乏藝術性。這使得執行工作非常繁瑣，非常繁重，完全按原則辦事，按部就班，缺少靈活度，過于死板，不能調動執行團隊的積極性。三是缺乏溝通。這將導致執行渠道不暢通，包括兩個方面：一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于當高層制定的政策涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于官僚本位主義和本我主義而使信息傳遞走樣，導致執行在中層就遭遇障礙大打折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，使得存在的問題得不到及時反饋、調整和處理，從而影響了執行力。

（四）文化認同的失缺。學校文化就是學校的價值觀，就是學校的一種氛圍，一種共同愿景，由此可把教職員工個人發展和學校的發展結合在一起，在實現學校價值的同時，也實現了自身價值。共同的價值觀能為教職員工帶來積極的工作態度和工作熱情，并直接促進教職員工的執行能力，進而提高學校執行力。然而，學校文化雖像空氣一樣無處不在，但卻摸不著、看不見。這種無形的文化存在方式，讓執行易缺失，易留于表面，很難真正地滲入到每個角落。有的學校文化并沒有自上而下地滲透，而是在學校的不同單位和院系形成了亞文化，造成了院系之間的文化斷層，缺少統一氛圍。正由于這種對學校文化認同的不一致性，使得學校文化難以成為執行力的有力支撐。

三、強化高校執行文化的對策

（一）培育執行型領導，強化政策執行力。領導人的角色除了制定決策和下達命令，更重要的是領導必須親力親為，親自投入到執行過程中。只有領導者深入了解高校管理的真實情況和教職工心理，才能更加清楚地認識到高校所面臨的問題，才能和教職工建立起真誠的對話關系，增強教職工們的使命感和忠誠度，才能提出更尖銳的問題，制定出更科學的決策。同時，領導者應根據目標制定一份追蹤計劃，并跟進計劃的實施，找出執行過程中理念與行動不匹配的問題，找出影響執行的阻力因素，從而跨越障礙協調組織各部門的步伐。當外界環境發生變化時，完善的后續跟進也可以使執行策略迅速靈活地應變。

作為執行重要主體的中層管理者更需在重視中觀決策的同時著力抓好執行，做到一手抓中觀決策，一手抓執行，兩手都要抓，都要硬。決策和執行力二者辯證統一，缺一不可。科學決策是學院、系部未來發展的指南，有了科學決策才能制定出行之有效的執行方案。中層管理者在進行中觀決策時應該考慮是否與宏觀決策相一致?是否能夠切實得到執行?無法執行的決策形成以后只能形同虛設，或者給執行工作設置障礙，沒有任何實際的價值。中層管理者還要用決策的眼光發展的眼光詮釋“執行”——“參謀、計劃、組織、協調、指揮、控制、監督、反饋”，不能使“執行”孤立化狹義化。總之，中層管理者在進行中觀決策的時候必須考慮執行的問題。在執行的時候，就應該按照宏觀決策和中觀決策去認真實施。

（二）創新制度文化，提升制度執行力。高校要將執行力全面、準確、清晰地表達在制度規范中，把實體性、程序性和保障性規章制度有機結合起來，在具體的執行過程中，首先，全面、辯證地分析問題，照章辦事公正執行，力求執行公正服人。這需理順高校管理制度，完善民主集中制度、教代會制度和專家論證制度等，規范權力運行程序；這需推行行政問責制，對以校長為首的行政及其工作人員履行職責的情況實施監督，對未履行職責或在履行職責過程中違反規定、濫用職權的機構或個人依照有關規定追究其責任，并要求其承擔某種后果。其次，獎懲要結合，既要用懲來強化剛性約束，又要以獎來強化柔性激勵。要對執行的好壞輔以相對應的獎懲辦法，讓每一位教職工明白，執行不是空中樓閣，而是和自身利益相掛鉤的。對那些將執行落實到底的人員，給予更廣闊的發展空間和機會；對于那些執行不到位的人員給予必要的懲處。具體可根據個人實際能力和水平實行高職低聘或低職高聘，把工作的質和量以及對學校貢獻的大小與薪酬直接掛鉤，多勞多得，優勞優酬，創建積極向上的執行文化氛圍。其三，制度執行與思想教育民主溝通相結合，領導在執行制度時，要作風民主，要增進與師生的交流與交往，從需要、動機、情感、個性等多維角度來加強與師生的心理溝通，強化對師生的正向激發。總之，所有有利于執行的因素都予以充分和科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，讓每一個學生積極投入到自己的學習中，并從骨子里改變自己的行為，最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

（三）合成執行團隊，增強執行合力。高校的執行團隊主要由高層管理者、中層管理者、廣大員工組成。必須加強此三者的溝通聯系，才能增強執行合力。高校的高層管理團隊主要是在學校黨委領導下形成的以校長為核心，各位副校長、副書記、教授和專家等組成的工作團隊，負責制定學校的總體事業發展規劃，確定學校發展的愿景、發展目標以及辦學理念、辦學思路等，確定資源的配置方向，并對學校戰略發展過程實施監控，積極培育現代大學文化尤其是創新文化；高校的中層管理者是執行力的主體，學校執行力的強弱主要取決于中層管理者，要對中層管理者進行強化執行力的理念教育以及微觀管理技能和個人專業化技能的培訓，提高其領悟能力、詮釋能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力和創新能力；廣大教職員工是執行力的基礎，需對全體職工進行核心價值觀和執行力教育，不斷強化教職員工的責任意識和團隊意識。另外，執行團隊建設不僅要重視成員個體的素質和能力，更要重視成員之間的優化組合，形成年齡的梯次結構、知識和專業的合理結構、智能的互補結構、氣質的和諧結構，從而增強執行團隊的整體合力。在年齡結構方面，既要有閱歷豐富、深謀遠慮、善于觀察形勢把握方向的年齡較大的教師，也要有精力充沛、反應敏捷、分析問題和解決問題能力較強的中年教師，還要有奮發上進、生機勃勃、易于接受新事物的青年教師，形成一個具有合理年齡梯度的教師隊伍。在知識和專業結構上，也應有同有異，既有管理類人才，也有法律類人才，還有專業技術人才。在智能結構方面，既需要具有較強指揮力、駕馭力和控制力的人才，也需要具有較強判斷力、思維力和想象力的人才，還需要具有較強實踐能力、操作能力和動手能力的人才。最后也是最重要的是處理好這些執行團隊上上下下、左左右右、內內外外各方面的關系，使執行團隊上中下三層多聯系、多溝通，互通有無，避免沖突。

（四）建立共同愿景，創建執行文化。執行文化就是把執行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。積極營造特色鮮明、兼容并包的執行文化，對于增強廣大教職工的認同感和執行力，最大限度地凝聚力量尤為重要。首先，創建執行文化，就是要堅持“以人文本”的和諧發展理念，賦予各項管理以人性化，創造良好的人文氛圍。克服大學“科層化”、“行政化”所帶來的從屬性、服從性等弊端，充分尊重人的權利，建立健全各種權益表達機制，認真傾聽和著力解決教職工的合理訴求，尤其全力保障教師的安全需要以及自我實現的需要，改善工作條件和生存生活質量，提高教職工的科學文化素質和各種發展能力，促進其全面發展。其次，創建執行文化要建立具有感召力的共同愿景，變執行行為被動為主動。愿景是學校為之奮斗并希望達到的圖景，它概括了學校的未來目標和核心價值。建立這樣的愿景，可讓全體員工產生使命感，感覺到自己工作的意義并愿意付出。在高校管理中，若能真正做到以上兩點，便能有效的實現人的心理和情感上的上下交融互動，達到以情引領人、聚人，調動一切積極因素，全面提升執行力，推動學校又好又快發展的目的。將執行文化融入辦學理念和校園文化是豐富和完善高校執行文化的重要途徑。高校執行文化，即彌漫于高校內部的關于“執行”的各種良好的價值觀念、理想信念及行為規范，能夠以強大的影響力影響執行者的思想意識和行為習慣，并逐步成為執行者執行的自覺思維慣性和行動慣性，從而形成優良的執行習慣。

總之，高校執行文化中，充分發揮執行主體管理者和教師的積極性，增強執行合力，完善執行體系，堅持剛性執行與柔性執行相結合的制度，是強化高校執行文化、提升高校執行力的有效方式。

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