淺談省級設計院向工程公司的轉型

萬 軍 浙江省天正設計工程有限公司 杭州 310012

設計體制改 革

淺談省級設計院向工程公司的轉型

萬 軍＊浙江省天正設計工程有限公司 杭州 310012

以省級設計院向工程公司轉型的基本背景為出發點,提出省級設計院向工程公司轉型的核心問題和轉型需要解決的問題

省級設計院 轉型 背景 核心問題 需要解決的問題

1 轉型的基本背景

長期以來,我國工程建設領域借鑒前蘇聯的平行承包模式,設計院只承擔勘察設計。這種模式較好地滿足了設計專業化和施工專業化的要求,但是隨著WTO后保護期的結束和我國投融資體制改革的推進,市場環境已經發生了很大變化,這種模式存在諸如人為割裂行業價值鏈,導致規模經濟不強、責任主體不明、管理協調成本高、影響投資效率和損害生產集約化等弊端,已經越來越不適應市場的需求。在這種背景下,國家有關部委分別于1999年出臺《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》(建設[1999]218號)、2003年出臺《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號)、2005年出臺《關于加快建筑業改革與發展的若干意見》(建質[2005]119號),著力改變平行承包模式,大力推行工程總承包模式。

轉型起步較早的中國成達工程有限公司和中國寰球工程公司等大型部屬設計院已實現組織和管理方式與國際先進模式接軌,以國際通用的工程語言和行為方式參與到全球化工程公司中,表現出了強大的競爭優勢和發展態勢。面對嚴峻的國際和國內市場競爭,省級設計院要在建設工程市場頑強生存,并占有一席之地,就必須盡快地適應國際慣例,熟悉國際法律和法規,按照全球化的游戲規則來參與競爭,與時俱進,向國際先進的項目管理和設計管理模式學習,積極向工程公司轉型。

現在,國內不少省級設計院都已經把轉型為以設計為龍頭的工程公司設定為自己的戰略目標,并開始從單一和傳統的設計體制向著具有中國特色的、與國際接軌的多功能工程總承包模式轉變。從近幾年勘察設計行業的收入統計也可以看出,省級設計院工程總承包的收入比例在持續增長,轉型較早的化工、有色冶金和電力建設行業,工程總承包已經逐漸成為工程建設的主流模式。

所謂以設計為龍頭的工程公司,就是以設計為主體,通過前后延伸和橫向整合設計、采購、施工管理和試車考核等各個環節,實現由單一環節向為固定資產投資活動提供全過程服務的轉變。從行業價值鏈的角度來看,這種轉變使設計院實現了由價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。

2 轉型的核心問題

設計院向工程公司轉型不是簡單的業務范圍的擴大,而是業務形態與定位都發生了質的變化。設計是設計院的強項,在總承包項目中也處于重要的位置,但畢竟只是其中的一環,所以衡量設計院是否成功轉型為以設計為龍頭的工程公司還要看設備采購、施工管理及試運行管理等業務開展的程度和水平。因此,設計院轉型為工程公司的核心問題就是要處理協調設計業務和總承包中其他諸項業務之間的關系和定位,讓設計與項目效益有機地結合起來,既要發揮設計的主導作用,又要統籌管理采購和施工業務,在使項目投資獲得最佳效益的同時,也使公司的利益最大化。

轉型為工程公司的設計院,將在收入和利潤構成、融資能力、組織架構和管理理念等方面發生新的變化:①總承包業務逐漸成為公司最主要的收入和利潤來源;②具備提供項目咨詢、可行性研究、工程設計、設備采購、施工管理、開車服務(試運行)、培訓和售后服務等工程項目建設全過程服務的能力,以設計為龍頭的工程總承包是公司品牌價值的體現基礎;③具有一定的融資能力和風險控制能力;④有一支數量相當、層次合理、專業配套、懂技術、善管理的復合型人員構成的高素質員工隊伍和以項目為中心,實行常設專業/職能部室與臨時性的項目組織結合的強矩陣式管理架構等。

3 轉型需要解決的問題

與轉型起步較早,發展較快的大型部屬設計院相比,省級設計院在市場定位、業務范圍、人力資源、技術水平、創新能力、管理水平和信息化建設等諸多方面的差距明顯,并呈進一步拉大的趨勢。省級設計院由于人員偏少、規模不大,在向工程公司的轉型中存在資源配置和組織能力不足等問題。但從另一方面來看,省級設計院具有“小、快、活”的特征,在轉型操作上包袱較少,只要思想正確、敢于作為,并在轉型過程中重點解決以下問題,就能順利推進轉型。

3.1 設計理念的轉變

應該清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難。

解決觀念問題需重點關注設計理念的轉變。作為脫胎于傳統事業體制的省級設計院,其思想意識上或多或少存有一定的保守成分,在設計上通常有以下比較典型的表現:①在設計上強調安全系數的同時,不太關注造價;②員工技術自我的意識過于強烈,忽視業主或者施工方的設計優化建議;③設計缺乏為后續工作創造條件的意識,影響總承包管理優勢的發揮等。

作為工程公司,總承包業務的重要利潤來源之一是通過設計優化降低造價,強調充分考慮方案的經濟性。即使作為設計業務的競爭,未來業主的傾向也更多地從投資效益出發,對成本更加關注。這些都對設計理念的轉變提出了緊迫的要求。

3.2 組織架構及管理流程制度

建立適應工程總承包業務發展的組織架構及管理流程制度。

組織架構的模式影響企業內部分工與業務流程。傳統的省級設計院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結構,而工程公司對于組織架構的要求與設計院是不同的。在轉型的初期,與總承包項目關系最為密切的設計部門出于歷史原因和業務穩定的考慮,沒能很好地融入到以總承包項目為中心的管理體系中去。這樣的組織架構,雖然比較能滿足設計院當前的人員構成與業務穩定的需要,但從總承包項目的運作效果來看則非常不順暢。因為把總承包項目分為設計和采購施工管理兩段來實施,與總承包項目統一計劃、統一組織、統一協調,設計、采購、施工統籌管理的要求不相適應,也無法對業主和相關方需求作出及時有效的響應。這就要求省級設計院必須盡快建立起以項目為中心,能夠緊密協調配合項目相關資源的管理流程制度。

3.3 全面提升設計能力

以設計為龍頭開展工程總承包業務的優勢在于可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用;通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計,有效協調采購、施工進度,實現設計、采購、施工深度交叉,縮短建設工期;設計部門全面掌握工程的技術特點,對工程把握具有整體性、系統性,對施工、調試能提供指導,保證工程整體技術性能最優等有利的條件。因此,工程公司的設計能力至少應該包括以下幾個方面:

3.3.1 整體計劃能力

包括合理安排設計計劃,多版次交付圖紙,實現設計成品交付與采購、施工計劃相匹配。

3.3.2 費用控制能力

通過優化設計、控制預算、限額設計等實現費用的周密預計和有效控制。

3.3.3 采購控制能力

提高設計的深度和精細化程度,指導精確采購和管理。

3.3.4 施工組織能力

通過施工組織設計、可施工性設計和可視化施工模擬,優化施工組織,創造良好施工條件,促進文明施工。

3.3.5 虛擬協作能力

采用三維手段,協同專業配合,減少錯漏碰缺,提高設計和施工質量,降低工程成本。

3.3.6 溝通協調能力

借助內容平臺,有序管理工程文檔,保證設計、采購、施工及其項目管理的溝通有效和暢通。

這些對于省級設計院而言都是新的要求,需要在轉型期間重點關注。

3.4 人力資源及人才結構

在傳統設計院的人力資源結構中,80%以上都是專業技術人員,人才結構相對單一。但是,對于以設計為龍頭的工程公司而言,需要增加很多專業管理人員。設計人員的比例一般都會控制在60%左右,需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結構的缺口如何補充便是擺在當前轉型的省級設計院面前的一個大問題。全部采用外部引進,從市場、成本和人員管理上都是不現實的。因此,需要考慮在傳統的專業技術和行政管理之外,開辟項目管理類職業通道,設計合理的、有激勵性的人力資源政策,引導部分設計人員自覺地進行職業方向的轉換,同時輔之以外部引進,才能比較穩妥地完成人才結構上的轉變。

3.5 提升管理能力

省級設計院轉型成為工程公司需要提升很多管理能力,例如項目管理能力、商務和法律能力、專業采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等,這些都是擺在傳統設計院面前的新課題,需要像重視專業業務建設一樣,安排計劃并投入資源予以解決。其中,項目管理能力又是最為緊迫的一環。

4 結語

省級設計院向工程公司轉型遇到的挑戰會有很多,但千里之行,始于足下,只要認識到轉型的重要性和緊迫性,平衡企業的短期和長期利益,逐步通過各項基礎建設,有計劃地落實提升自我的各項能力,傳統體制的設計院就一定能轉型成為集設計、采購、施工、試運行管理于一體的工程公司。

1 郭 剛.需突破三大瓶頸——設計院如何實現向工程公司跨越的思考[N].建筑時報,2009(1).

2 曾 哲.設計院轉向工程公司的四種發展路徑選擇[J].中國工程咨詢,2006(10).

3 王 勇,齊寶林,孫雅霜.勘察設計單位向工程公司轉軌初探[J].東北水利水電,2002(12).

4 劉 虎,紀 勇,宗麗君.中小型勘察設計單位如何向工程公司轉軌[J].內蒙古石油化工,2002(4).

Based on the basic background of the transfor mation from provincial design institute to engineering company,put forward the core problems to be solvedinthetransfor mation from provincial designinstituteto engineering company.

Preliminary Discussion on Transformation from Provincial Design Institute to Engineering Company

Wan Jun
(Zhejiang Tianzheng Design and Engineering Co.Ltd.,Hangzhou 310012)

provincial design institute transfor mation background core problem problem to be solved

＊萬 軍:高級工程師,總經理。1982年畢業于浙江大學化工系。長期從事化工設計和設計管理工作。聯系電話:(0571)88362880。

2011-04-19)