企業財務集團化管理初探

王潔林

華北水利水電學院水利職業學院（450008）

公司集團化是企業進一步做大做強的必然選擇,而如何有效的進行集團公司的財務管理、構建適合集團發展特點的財務管理體系、整合各種財務資源,確保集團內各公司間協調發展及集團公司整體競爭力和贏利目標的實現,是公司集團化發展的重要內容之一。科學的集團化財務管理是決定集團公司規范運作、持續協調發展、確保集團戰略發展目標順利推進的重要因素。

1 企業財務集團化管理的具體思路

1.1 構建財務組織管理體系

集團總部作為集團最高層，其管理幅度是有限度的，因而就產生了分權的必要。權力分散可能帶來局部與整體目標的不一致,分權的企業集團內部需要適當的財務管理和控制，而在企業集團內部通過設置特定的管理組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾,并保證組織結構的控制原則和目標統一性。

本著精干高效的原則,集團總部層面分別設置財務部負責公司的財務管理、會計核算、全面預算、資金管理、投融資管理等工作，統一協調公司財務管理工作。同時，要求各子公司根據財務管理實際需要設置相應部門,負責相應的財務工作。合理的的財務組織管理體系,為公司的財務管理工作提供了組織保證。

1.2 實行財務總監委派制，構建財務人員管理體系

根據董事會授權，由董事長直接委派財務總監，在財務總監指導下設立財務會計部門。該管理體系因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，使企業集團內部能夠進行有效的財務集中管理。由董事會確所委派財務總監的職責和權限。為了切實發揮委派財務總監的作用，公司總部授予委派財務總監制止派駐單位負責人違規行為及制止無效時向公司總部匯報的權力。實踐證明，以財務總監委派制為基礎，構建的財務人員管理體系在財務管理工作中發揮了積極的作用。

1.3 構建全方位、全過程、全員參與的全面預算管理體系

為了加強全面預算管理，不斷提升預算管理水平，切實發揮預算工作的引導控制作用。集團總部通過對集團內部成員的分項預算和總預算,明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實企業集團整體的財務目標,并實現對集團內部成員企業的有效控制。

全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織，預算的編制要以企業集團的經營方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自下而上、自上而下相結合的程序進行編制。

集團總部根據企業集團整體發展計劃，提出一定時期內的集團總目標，據以編制集團整體的長期規劃。各子公司根據國家宏觀經濟形勢以及區域市場判斷提出年度預算指標草案，集團總部根據整體長期規劃，結合各子公司預算指標制訂年度計劃，并將各項指標分解下達給各下屬子公司。各子公司根據集團總部下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報集團總部審批。

預算管理的成敗關鍵在于預算的執行控制，各子公司要將預算指標層層分解，形成全方位的預算執行責任體系，并及時將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制，確保年度預算目標的實現。

同時，各子公司要制定預算工作業務流程，明確預算編制、預算執行、預算調整、預算分析與考核等各環節的控制要求，并在各個環節設置相應的記錄或填制相應的憑證，確保預算工作全過程得到有效控制。

預算年度終了，各子公司向集團部董事會報告預算執行情況,并依據預算完成情況和預算審查情況對子公司進行考核。各子公司建立預算考核制度，定期對預算執行情況進行考核，考核結果與各預算責任部門利益掛鉤。

1.4 構建統一財務管理體系

制定統一的財務制度、會計政策、會計核算辦法，統一集團內各個成員單位的財務管理的處理方法和程序,以實現對成員單位財務活動和經營成果的有效管理,規范集團內部各級財務主體財務行為的準則規范體系,為財務集團化管理提供了良好的制度保證。

為利于集團化財務管理,規范會計核算與管理行為,減少財務人員的業務處理時間，使其集中精力抓管理，提高工作效率，并能更好地為企業服務，集團公司要將管理軟件的應用作為集團化財務管理的一項主要內容加快實施:首先制定“總體規劃、分步實施”的包括財務軟件在內的企業“ERP”信息化管理規劃；而后從會計科目統一設置、核算內容統一要求、項目核算統一規定、內部報表統一格式與種類等方面統籌安排，以滿足集團匯表、合并報表的需要，并為集團數據信息的采集、保證信息的真實與準確、考核口徑的一致等實施集團化財務管理工作奠定穩固基礎。

1.5 強化資金統一管理

統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式,是集團公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。這種資金管理模式可以“四個統一”來描述。

1）統一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產,是內部控制最關鍵的環節。為強化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內部控制制度的基礎上，撤銷集團內部各單位在社會金融機構的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現資金的收支兩條線。可根據集團的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內,從而保證集團公司對資金收付的統一、集中管理。另外,還可在集團設立財務公司,子公司可在財務公司內開設收付賬戶,為與集團公司內部單位間的產品勞務結算提供支持,并發揮財務公司的金融功能,以內部往來結算代替貨幣資金結算,實現集團內無貨幣資金的流轉。

2）統一資金調度,強化資金運作監管。為滿足生產經營與建設的需要,統一重大資金調度權,尤其是統籌規劃、控制投資規模,將資金投資引向高回報低風險的地區。同時,給予子公司日常的資金管理權限,實現集團對下屬單位資金運營的有效監控,防范資金結算風險。集團公司根據子公司的年度資金預算確定子公司的資金使用規模,要求子公司按照年度資金預算編制月度資金預算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團公司據此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統一上劃至集團公司的賬戶內,由集團公司統一調配使用,從而保證集團公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風險。據此,集團公司還可規劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。

3）統一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統一內部信貸管理,通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度,合理調節集團內部資金流向,優化資金信貸結構,為集團內部提供高質量的貸款支持。統一對外籌資職能,根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要,統一向商業銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強調由集團統一對外擔保,未經集團批準,各成員單位不得自行對外擔保,以降低籌資成本和減少或有負債的發生,防范擔保風險,確保籌資效益和安全。

4）統一資金過程控制。在資金目標控制上,每年編制年度資金占用預算指標,與考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。

通過這些扎實有效的基礎工作,使得統一資金管理工作得以安全高效地運行。

1.6 建立集團化財務管理考核體系

集團公司應根據所屬子公司投資主體多元化和企業所處的行業特點，并結合實際情況，建立能夠有效運行的“集團對企業總經理、經營層和企業對內部各職能部門業績考核的指標體系”，確保集團投資的資本保值與增值。

1）按照不同時期的管理特點，確定以銷售增長、利潤增長、出口值增長、資產收益率和資產運行質量指標等為主要考核內容的經濟指標體系,以引導企業圍繞這些指標開展經營管理工作。

2）建立經濟指標業績評價標準，并與經營者報酬掛鉤，實行“獎勵年薪制”。

3）加強內部審計監督，企業年度經營成果以內部審計結論為準。集團公司可以根據規模和時期管理要求，設立有效運行的內部審計機構,也可以聘請社會中介機構承擔集團內審職能。

2 目前集團化財務管理所面臨的困境及努力方向

2.1 集團化財務管理的困境

財務集團化管理尚面臨許多的困境,這種困境所產生的原因是多方面的，包括管理體制的問題、管理水平的問題、管理意識的問題等。當前，集團化財務管理集中表現為以下困境:

2.1.1 權力制約協調難

安全和效率是企業財務管理永恒的主題,隨著企業不斷發展擴張,財務管理會越松散，經營風險和財務風險會越大。如何加強權力制約成為集團化財務管理的一個難題。

2.1.2 資源集中、優化配置難

由于協調和整合手段不足,導致規模化的資源發揮不出規模化的效益和優勢。一方面是存量意義上的整體資源無法整合利用,另一方面是增量意義上的資源重購和重復支出,造成集團整體資源的浪費和利用效率低下。主要表現為:未能實現集團化統一采購，無法發揮集團化優勢；物資管理協同性不足，導致庫存不經濟。

2.1.3 信息及時共享、反饋難

隨著集團規模擴大,成員企業增多，財務信息不能及時、充分共享的矛盾日漸突出，導致集團化財務管理出現“信息孤島”，集團監管力度及時有效性不足，財務信息的準確性不高，對內對外的信息披露遲緩。

相當多的集團成員企業，出于各自的利益目的和動機，存在各個層面的截留信息問題，甚至提供虛假信息，致使企業集團匯總信息失真，會計核算不準，報表不真實，進而影響集團化財務的科學管理和決策。

2.1.4 預算管理執行難

雖然目前集團已經建立和完善了統一的全面預算管理制度，但是，受各方面條件的制約，預算制定難、執行更難。

2.2 財務集團化管理的努力方向

針對目前公司財務集團化管理面臨的上述困境，企業要在財務管理體系建設、資源統一協調、會計信息質量檢查、預算執行監控及考核方面探索研究更加實際可行的方案，提高財務集團化管理水平。