煤炭企業兼并重組中的人力資源整合研究

張 帥

(中國礦業大學，江蘇 徐州221116)

煤炭產業是關系國家經濟命脈的重要基礎產業，在國民經濟發展中占有重要的戰略地位。為了解決煤炭工業發展過程中存在的問題，煤炭企業要進一步完善法人治理結構，按照現代企業制度要求積極推進股份制改造。通過上市融資，解決資金“瓶頸”問題，進而通過煤炭上市公司具備的現代化企業管理機制和自身優勢，進行資源整合，開展有針對性的企業兼并重組，有利于提升我國煤炭產業績效，保障我國能源供給安全。在煤炭企業的兼并重組過程中，既有成功的案例，又有失敗的教訓。整合失敗的原因很多，其中重要的一點是忽視了人力資源的整合。如何通過有效的人力資源整合途徑，預防安全事故的發生，實現企業整合的預期目標，是參與整合的煤炭企業必須認真探討的問題。

一、企業人力資源管理整合的內容

人力資源的整合需要遵從企業總體的并購戰略目標，在并購戰略目標的指導下，重建員工與企業間的心理契約，并進行全面人才評估和人力資源的優化配置，進而進行文化的融合以發揮無形資產效應，獲取企業的競爭優勢。根據心理契約理論，人力資源整合主要包括以下內容:

(一)心理整合

心理契約破壞將導致企業并購戰略的失敗。因此，為了實現有效整合，企業必須采取相應的辦法和措施，緩解并購對員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，增加員工滿意度，提高員工忠誠度。維護和重建心理契約，可從以下方面著手:一是加強溝通，緩解心理壓力;二是鼓勵參與，提高認同感;三是確定崗位，輔助角色定位。

(二)觀念整合

不同文化背景下的員工有不同的價值觀，形成了不同的認知框架，從而影響了心理契約的形成。為此，在企業兼并重組的人力資源整合過程中應注意對觀念的整合。一方面，注意對企業文化的整合。以價值體系為核心的企業文化，從根本上決定著企業員工對周圍世界的看法及反應方式，為此，要重建心理契約，就必須優先建設適應并購的企業文化，使員工的個體價值觀與企業的價值觀相匹配，并最終形成共同的價值觀。另一方面，要重建共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素。重建共同愿景可為企業并購中的人力資源整合提供重要凝聚力，擴散到整個組織，作為全體員工共同目標，指導和激勵員工行動和努力方向，提高員工對并購的認同感，有助于心理契約建立。

(三)制度整合

這里所提到的制度整合，都是與心理契約相結合的，即在心理契約的指導下進行人力資源制度整合，包括了人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效考核等各大部分。雖然員工心理契約受多方影響，如薪酬待遇、終身雇傭、培訓機會、晉升機會等，但是由于本文研究的是并購中的人力資源整合，對員工心理契約重建關系重大的是招聘、培訓、薪酬及績效考核幾部分，因此本文把煤炭企業兼并重組過程中的制度整合歸納為招聘、培訓、薪酬及績效考核制度整合。

二、人力資源整合過程中各階段的注意事項

企業并購的過程可以大致分為三個階段:一是并購計劃階段，二是并購整合階段，三是并購鞏固階段。需要說明的是，如下所闡述的注意事項在并購每個階段都可能出現，如員工的心理問題，但是，這些事項在不同的階段突顯的程度有所不同。本文總結出在并購的每個階段所面臨的主要問題和注意事項如下:

(一)并購計劃階段注意事項

1.忽視調查問題

企業在實施并購之前，要對被并購企業進行充分的調查，但是在企業調查過程中往往會忽視一些關鍵問題:(1)忽視文化兼容性調查。許多公司在尋找目標企業時，主要從投資環境、公司規模、產業范圍、財務、技術等方面對候選公司進行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性調查，最后導致公司并購失敗;(2)忽視關鍵人員評估調查。據調查，76％的管理者認為留住關鍵人才是影響并購整合的關鍵要素，可見，留住關鍵人才是增加并購成功概率的重要因素之一。但是，很多企業在并購調查階段就忽視了這個重要問題，沒有分析兩家企業合并后要實現的期望價值，分析并購雙方中哪些是關鍵人才和主要管理者，給并購過程留下隱患。

2.員工心理問題

從契約理論來理解，企業是一系列契約的聯結。這些契約可能是文字的、明確的，也可能是口頭的、心理的和隱含的。企業并購可以看作是“兩組市場契約的整合”過程，必然會對員工的心理契約產生多方面的影響。總體上講，組織結構上的新舊交替對原有心理契約結構的基礎是一個沖擊，而這時新的心理契約尚未建立，從而加劇了企業不穩定態勢。并購產生大量的不確定性，對雙方企業的員工都有影響，導致高缺席率、心理壓力、健康問題、低生產率和低員工忠誠度等。

(二)并購整合階段注意事項

1.員工離職問題

Robinson S·L(1998)認為，雇員對心理契約違背的感知與不良的雇員行為(包括離職、工作粗心)存在高度正相關。在企業并購的過程中，由于對心理契約的破壞，常常出現員工離職問題，尤其是管理人員。被并購企業的管理層員工通常是人力資源整合的重點對象，如果原有企業本身經營不善，在并購活動中經營管理權可能就會失去，他們的管理人員更容易在心理上處于劣勢地位，降低工作安全感，產生消極心理。于是在溝通不暢的情況下心理契約遭到破壞，很容易采取極端的措施——離職，來尋求外部的新的發展機會。這些離職人員又常是被并購企業的中高層管理人員，這對新組織的建立非常不利，由于沒有完成正常的接班人培養和權力逐漸交接，企業很可能會出現管理真空，造成混亂的局面。

2.員工配置問題

整合階段非常重要的問題就是員工配置問題。William H·Turnley和Daniel C·Feldman等曾就因企業并購導致的員工安置問題對當事人的影響進行研究，結果表明，企業并購導致的員工安置問題——不論是上崗、轉崗，還是下崗、失業，都將深刻影響到員工與未來新企業之間新的心理契約的建立基礎，進而深刻影響員工對未來新企業的認同程度和工作努力水平。因此，企業需要對并購企業員工進行適當的配置。

(三)并購鞏固階段注意事項

在并購整合過程中，雙方企業的文化沖突破壞了員工原有穩定的心理契約基礎。企業文化是每個企業獨有的內涵，受企業所在國別、地區、行業等因素影響。企業并購使不同文化底蘊的企業處于同一時空環境，要經歷一個接觸、沖突、融合的互動過程。處理得不好，就喪失員工原有的內聚力和向心力，破壞心理契約穩定的基礎。尤其在并購的鞏固階段中，為了塑造建立員工心理契約的良好氛圍，為圓滿完成并購人力資源整合，解決文化沖突問題變得十分重要。文化沖突主要包括價值觀沖突、行為規則沖突與習俗和形象沖突問題。

三、煤炭企業兼并重組中人力資源整合的對策

(一)制定周密和詳實的人力資源整合規劃

為了有效地實現對煤炭企業兼并重組過程中的人力資源整合，企業應制定周密、詳實的人力資源整合規劃體系。通過人員接收規劃、留住關鍵人才規劃和人力資源補充規劃的實施，接收被并購企業中企業所需要的人才;通過重建組織愿景和進行有效的組織安排等措施挽留對于企業的運營和發展至關重要的關鍵人才;通過派駐必要的工程技術人員和管理人員等措施補充被兼并企業所缺乏的人才，為被兼并企業建立合理的人才隊伍，保證企業整合后的持續發展。

另外，在煤炭企業的整合過程中，由于被整合的礦井不是原地方國有的就是民營企業所有的，一般規模小，人才隊伍建設基本上是一片空白，技術崗位和關鍵崗位人員配備不足，勞動力隊伍整體素質低，一線職工年齡偏大且流動性大。低素質的勞動力隊伍，為生產埋下了重大的安全隱患。為此，煤炭企業應加大對被整合企業員工的培訓投入，盡快地提高員工的勞動技能和文化素質，把整合企業的安全文化植入被整合企業，減少或杜絕安全事故的發生，提高生產效率。

(二)營造良好的溝通氛圍，提高心理認同感

企業整合后的發展充滿了不確定性，雙方的員工都會有許多顧慮，因此，在進行人力資源整合時，溝通將起到至關重要的作用。成功整合不僅僅是整合了資源和資產，而且還要收歸人心，這才是完美的整合。要解決這一難題，整合企業要表示出最大的誠意和善意，采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，以最大限度地減少整合過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的整合失敗風險，降低摩擦成本，增加企業整合成功的機會。首先要團結被整合方有影響力的人員，對優秀的人員繼續委以重任，營造公平的用人氛圍，為他們創造發展空間。其次，對于管理層來說，一是要及時向員工宣傳企業發展愿景、戰略規劃、人力資源規劃和政策等信息，引導員工形成新的愿景體系，快速形成新的組織凝聚力;二是要定期或不定期與中層管理者會晤，贏得他們的支持;三是人力資源部門以及相關職能部門管理人員應當針對不同的員工實施不同的溝通策略，獲取員工的理解和支持，并且協助員工對自身目標進行重新定位，讓有潛力的員工繼續發揮才干。

(三)人力資源總量與結構的優化和整合

煤炭企業擴張戰略面臨的人力資源問題主要體現在產業化和多元化的發展對專業化人員的強勁需求缺乏人才支撐，煤礦職工隊伍結構性矛盾突出，企業高級管理人才、專業技術人員和有經驗的技術工人嚴重缺乏。有的大型煤礦企業采礦、機電、測量、地質、通風等專業技術人員不到職工總數的1％，實際從事技術工作的不到百人。再加上企業基于增強競爭力的規模擴張受限于員工素質能力，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引。因此，人力資源整合的立足點要基于戰略的高度，合理配置人力資源，優化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。在以擴張為導向的戰略下，人力資源整合首先要完成兩項工作:一是通過對擴張或重組后的企業人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距;二是平衡協調人員分布結構，控制企業人力資源總體發展規模，有的放矢，把握核心人力資源，將有限的資源投向關鍵人力資源。

(四)人力資源政策的整合

很多煤炭企業集團的組成都是為了借助外力實現自身的戰略變革。為了實現這種變革，企業必須綜合實施一系列的戰略融合和企業再造。對人力資源流程，即人力資源規劃—工作設計與分析—員工招聘和配置—員工培訓和提升—績效考核—薪酬管理等每一環節都必須重新加以設計改造和整合。通過人力資源政策的整合，最終構建開發機制、激勵機制和引導機制。在優化配置的基礎上，只有使存量資源和增量資源的綜合能量得到最大限度的釋放，才能實現人力資源整合的總體性效應。

(五)對外部人力資源的整合

煤炭企業的擴張趨勢和快速發展要求普通工人、科學技術人員、管理人員、營銷人員各種人力資源素質不斷提高，才能為企業戰略提供必要的人才力量和技術支持，為煤炭企業產業升級、持續發展帶來新的希望，但是很可能面臨人才短時間內無法獲取的困境，這時要充分整合外部人力資源，建立開放的人才隊伍。在對外部人力資源整合過程中，要加強井下員工勞動用工管理，不論大集團、主體公司還是市縣政府部門都要推行“統一發布用工信息，統一組織報名和資格審查，統一培訓、派遣和簽訂勞動合同，統一參加社會保險，統一管理”的勞動用工管理制度，要創造條件，變招工為招生，切實加強煤礦勞動用工監管檢查，推動煤礦勞動用工規范化、制度化。

煤炭企業在兼并重組過程中，要充分重視對人力資源的整合研究，從心理、觀念和制度方面貫徹人力資源整合內容，識別在并購的不同階段的注意事項，針對人力資源整合過程中可能出現的問題，實施人力資源整合對策，保障煤炭企業人力資源整合的成功，進而保證煤炭企業兼并重組和優化整合的成功，提升煤炭產業的總體績效。

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