從鹽堿聯(lián)合看企業(yè)并購

李 杰

(天津堿廠 財務處,天津 塘沽 300450)

從鹽堿聯(lián)合看企業(yè)并購

李 杰

(天津堿廠 財務處,天津 塘沽 300450)

純堿;鹽堿聯(lián)合;企業(yè)并購

1 鹽堿走向聯(lián)合的必要性

1.1 鹽堿聯(lián)合解放和發(fā)展了生產(chǎn)力

鹽堿聯(lián)合是促進生產(chǎn)發(fā)展的成功之路。從已聯(lián)合企業(yè)的實踐來看,聯(lián)合后實現(xiàn)了資源優(yōu)化配置,形成了強勁優(yōu)勢,促進了企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉變,增強了企業(yè)抗擊市場風險的能力,取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。特別是鹽堿聯(lián)合打破了傳統(tǒng)的部門管理界限,促進了生產(chǎn)力的發(fā)展,對相關行業(yè)的結構調整也有一定的借鑒和指導意義。要從搞好國有企業(yè)改革的戰(zhàn)略高度看待鹽堿聯(lián)合,認真做好結構調整這篇大文章。

1.2 鹽堿聯(lián)合可形成疊加效應

對數(shù)學來講,1加1等于2是一條永恒的運算法則,但對于其他領域來講,有時卻不一定這樣。人們常用1+1＞2來形容企業(yè)聯(lián)合后產(chǎn)生的大于兩家疊加的經(jīng)濟效果。成功實現(xiàn)鹽堿聯(lián)合后的企業(yè),將遠遠不是合并前兩個廠單數(shù)的簡單相加,他們企業(yè)整體素質發(fā)生了質的變化,其中最明顯的一點就是增強了競爭實力。在市場競爭中,越是技術含量高、規(guī)模經(jīng)濟強的企業(yè)和產(chǎn)品,越能立于不敗之地。鹽堿聯(lián)合后所追求的,正是這樣一種規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和效益。

1.3 鹽堿聯(lián)合可構建企業(yè)規(guī)模新優(yōu)勢

鹽堿聯(lián)合,抗擊市場風險的能力進一步增強。充分發(fā)揮兩家企業(yè)的互補優(yōu)勢,可建立遍布全國的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡,堿產(chǎn)品與原鹽同時推銷,一定會提高市場占有率。合并后的企業(yè)還可按照專業(yè)特長和實際工作能力,重新分配,為廣大科技人員提供了廣闊的用武之地,做到人盡其才,才盡其用。同時,兩企業(yè)合并后,集中資金辦大事的能力進一步增強,能為企業(yè)發(fā)展儲備了一批高技術含量、高附加值、高市場占有率、高效益的新產(chǎn)品,增強企業(yè)發(fā)展后勁。企業(yè)規(guī)模的擴大,在供貨商面前,話語權得到提高,以及生產(chǎn)經(jīng)營自主創(chuàng)新能力和勞動生產(chǎn)效率得到提高,有助于消化過剩生產(chǎn)能力,降低生產(chǎn)成本;可減少購進原鹽環(huán)節(jié)的資金支出,有助于企業(yè)降低資金成本,改善財務結構,提升企業(yè)價值。

2 鹽堿走向聯(lián)合的可行性

首先,鹽場和堿廠是原料企業(yè)和加工企業(yè)的關系,本是一家。隨著我國制堿企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高,鹽生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大,除了滿足人民日常生活需要外,主要是為兩堿生產(chǎn)提供原料。據(jù)測算,近幾年我國原鹽產(chǎn)量的三分之二用于兩堿(純堿、燒堿)生產(chǎn),鹽堿關系密不可分。

其次,鹽堿兩行業(yè)發(fā)展趨勢良好,行業(yè)成熟度高,利于實現(xiàn)強強聯(lián)合。純堿、制鹽行業(yè)不僅在我國已是成熟行業(yè),行業(yè)集中度較高,而且其產(chǎn)量、技術在世界上也是名列前茅。因此,鹽堿聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈一旦形成,其效率和規(guī)模的擴張優(yōu)勢將凸現(xiàn)。

再者,鹽堿聯(lián)合容易得到政府的大力支持。以天津堿廠和漢沽鹽場為例,其都屬于國有獨資企業(yè),并且都隸屬于天津渤海化工集團公司(該公司代國資委實行監(jiān)管職能)。因此,在理順產(chǎn)權關系等方面將會減少很多的困難。

3 鹽堿走向聯(lián)合發(fā)展的理論依據(jù)

3.1 核心競爭力理論

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授加里·哈默爾(Gary Hamel)在其合著的《公司核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)一文中首先提出來的。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力,是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。

核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場,它應成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎;其次,核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務的顧客價值貢獻巨大,它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關注的、核心的、根本的利益;最后,公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。

企業(yè)并購價值的創(chuàng)造不僅僅是原有能力的直接接受和占用,不僅僅使兩家企業(yè)原來能力簡單的擴散轉移,而是在轉移擴散過程中提高、發(fā)展新企業(yè)的核心競爭能力。

并購可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向轉移:一方面,并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢向目標企業(yè)轉移;另一方面,目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢向并購企業(yè)轉移。并購的目的在于推動和促進這種競爭優(yōu)勢在兩個企業(yè)間的相互轉移,或者在此基礎上建立新的優(yōu)勢。這些轉移方式的選擇決定于并購企業(yè)和目標企業(yè)的區(qū)位優(yōu)勢、市場環(huán)境、交易費用和企業(yè)所在地的經(jīng)營環(huán)境和政府政策。企業(yè)并購的動機是為了實現(xiàn)不能在其內(nèi)部產(chǎn)生的特定競爭優(yōu)勢在企業(yè)間的轉移。早期的企業(yè)并購主要著眼于獲得企業(yè)現(xiàn)實利益,如獲得財務協(xié)同、管理協(xié)同和規(guī)模經(jīng)濟效應,減少代理成本,甚至試圖從投機中獲得收益,然而,近期的企業(yè)并購正在傾向于追求企業(yè)的戰(zhàn)略目標,目標在于獲得支撐企業(yè)長期發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。

3.2 企業(yè)合并理論

1)企業(yè)合并的定義

企業(yè)合并是指兩個或兩個以上的企業(yè)合成一個新企業(yè),其特點是伴有產(chǎn)權關系的轉移。通過合并,合并前的多家企業(yè)的財產(chǎn)變成一家企業(yè)的財產(chǎn),多個法人變成一個法人。企業(yè)合并是通過資本集中從而實現(xiàn)市場集中的基本形式。

2)企業(yè)合并的目的

企業(yè)間進行合并的主要動機有:加快企業(yè)發(fā)展,如為了盡快擴大市場占有率;經(jīng)營和生產(chǎn)多角化;控制原材料、資源、以獲得更大的市場支配力;實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模,組織大批量生產(chǎn);獲得稅收、金融上的好處,這種動機與政府政策和金融企業(yè)的政策有關;吸收技術和經(jīng)營管理能力,如為了獲得某項技術,購買掌握這項技術的企業(yè);救濟經(jīng)營不善的企業(yè);便于安排人事。

4 我國鹽堿聯(lián)合的成功案例

“鹽堿聯(lián)合的經(jīng)驗是成功的,可在全國推廣?！薄胞}堿聯(lián)合,實踐證明是一條切實可行的路子?！边@是時任副總理的朱镕基、吳邦國同志在山東海洋化工集團鹽堿聯(lián)合情況匯報材料上分別做出的重要批示。

渤海萊州灣,1986年投建年產(chǎn)堿60萬t的山東濰坊純堿廠,規(guī)模為亞洲之最;建于1958年年產(chǎn)原鹽130多萬噸的山東羊口鹽場,其規(guī)模多年稱雄全國。由于受行業(yè)體制和政策的限制,時常發(fā)生:一方面是鹽場的原鹽嚴重積壓,經(jīng)濟效益低下,另一方面是堿廠原鹽供應緊張,有時不得不到新疆、內(nèi)蒙等地調鹽維持生產(chǎn)。行業(yè)分割割斷了這兩家企業(yè)的有機聯(lián)系。

在山東省委、省政府的支持下,濰坊市委、市政府決定將兩廠合二為一。兩廠一經(jīng)聯(lián)合,原鹽作為公司內(nèi)部產(chǎn)品直供堿廠,實行內(nèi)部結算,一個生產(chǎn)調度電話便可解決問題。對堿廠來說,不僅節(jié)省原鹽占用資金8000多萬元,而且減少了運輸、儲存、苫蓋、管理等環(huán)節(jié),避免了雨化損失,預計每年減少損失3000多萬元;對鹽場來說,不但不再惜售鹽,而且減少了庫存,生產(chǎn)能力得到較好恢復。聯(lián)合后,原鹽銷售比上年增長136%,成本穩(wěn)定下降率為28%,居全國同行業(yè)的領先水平。

5 成功案例的啟示

通過這些合并整合成功案例,在借鑒經(jīng)驗的同時我們得出以下啟示:

5.1 企業(yè)并購是產(chǎn)業(yè)結構調整的重要手段

如今產(chǎn)業(yè)再度轉而追求規(guī)模效益,還是為了提高競爭力,掌握市場競爭優(yōu)勢,這樣的調整企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。全業(yè)務經(jīng)營是技術進步和市場競爭的必然結果,也是企業(yè)改革的方向。這樣既能形成有效競爭的市場格局,又可以分散企業(yè)風險,增進消費者福利。更重要的是,通過塑造具有綜合競爭實力的集團企業(yè),有利于我國整體競爭力的提高。

5.2 企業(yè)并購必須有強勢的品牌做支撐

根據(jù)山東羊口鹽場和濰坊純堿廠成功合并的情況看,這次兩企業(yè)是合并而不是兼并,仍然保留了各自著名的世界品牌的品牌。毋庸置疑,企業(yè)合并后對原本是上下游關系的雙方都有好處,在不失去原有品牌的前提下,雙方優(yōu)勢互補,使得原本可能是“拖累”的業(yè)務做大做強。這將給中國品牌標準的發(fā)展一個很好的借鑒意義。

5.3 企業(yè)并購是一項長期的目標

企業(yè)并購將決定企業(yè)未來的興衰,是一項長期的奮斗目標,不能僅僅依靠一次并購所完成,必須繼續(xù)執(zhí)行適應社會經(jīng)濟環(huán)境的整合方案。合并本身使得存續(xù)公司的經(jīng)營業(yè)績都大幅增長,并進一步促進了業(yè)務的發(fā)展,達到規(guī)模經(jīng)濟、消除同業(yè)競爭的目的。但從整體而言,合并之后的整合之路將是任重道遠。重視并購后的整合,應對并購后果有所準備,不能簡單地一并了之,大企業(yè)是創(chuàng)造的,并非買來的。現(xiàn)今許多并購行為只強調表面的市場規(guī)模,而忽視并購企業(yè)之間的實際融合,因而企業(yè)合并往往會產(chǎn)生令人失望的結果。美國默瑟管理咨詢公司的分析表明,每3例并購中就有2例是失敗的,也就是說,它們的市場表現(xiàn)不及與其競爭的公司,甚至陷于虧損。

并購雙方的整合是并購過程中的最后一個階段,這是整個并購中最關鍵也是最艱難的一部分。整合的目的是使并購發(fā)揮作用,整合的成功與否,在企業(yè)并購中起著至關重要的作用。

6 結 論

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)并購已成為企業(yè)重組以及重新配置資源的新的有效機制,并非常適用于為并購方企業(yè)帶來戰(zhàn)略上的巨大利益。它是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物。同時,并購為企業(yè)創(chuàng)造的價值往往是在并購后的整合過程中實現(xiàn)的——無論從哪個角度分析價值創(chuàng)造的實現(xiàn)過程,最終都是通過并購整合的要素互補和轉移,使企業(yè)要素得到重新配置,從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此,并購過程是并購雙方通過一定方式的整合增加競爭優(yōu)勢的過程。

然而,雖說企業(yè)并購活動已經(jīng)成為企業(yè)擴張的有效途徑之一,但一個不容樂觀的事實是,超過半數(shù)的被調查企業(yè)的投資回報率遠低于企業(yè)并購前的水平。眾多專家認為,導致企業(yè)并購失敗的原因很多,其中很重要的兩點是:由于企業(yè)并購中兩家企業(yè)由于彼此產(chǎn)業(yè)性質、文化背景和觀念、作業(yè)程序等的不同,在企業(yè)文化、人力資源整合過程中,存在一些誤區(qū),以致并購后的兩種整合不到位,從而最終導致了并購活動的失敗,是影響企業(yè)并購效果的一個重要問題。因此關注企業(yè)并購中文化整合具有強烈的現(xiàn)實意義。

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:C

:1005-8370(2011)01-46-03

2010-11-19

李杰(1968—),鄭州工學院管理工程系,1988年畢業(yè),計劃財務部副部長。