試談兗礦集團新時期的戰略定位問題

牛克洪 馬金泉

(山東省兗礦集團戰略研究院,山東省鄒城市,273500)

試談兗礦集團新時期的戰略定位問題

牛克洪 馬金泉

(山東省兗礦集團戰略研究院,山東省鄒城市,273500)

在回顧兗礦集團戰略特征5個階段的基礎上,分析了兗礦集團新時期實質性國際化戰略定位的含義。提出了兗礦集團在新時期產業結構優化升級的戰略取向及其舉措。

產業結構優化升級 戰略定位 兗礦集團

兗礦集團伴隨著改革開放駛入發展的快車道,實現了兩次歷史性的新跨越。伴隨著“十二五”的到來,兗礦集團將進入一個嶄新的發展時期。如何應對新時期的機遇和挑戰,確立新時期的戰略定位,加快經濟轉型步伐,推動國際化戰略實施,是兗礦集團面臨的重要命題。

1 兗礦集團戰略實施持續調整簡要回顧

兗礦集團發展戰略隨著企業自身的發展和主要領導思路而不斷調整變化,按戰略特征劃分有5個階段。

(1)第一個階段為1996年之前。兗礦集團戰略的基本特征是以煤為本,煤與非煤并重發展。這段時間側重于通過采煤技術創新提高煤炭主業產量規模和生產效率、經濟效益;通過“雙十億”工程等大力發展非煤產業,擴大經濟規模。企業由全國煤炭行業第17位一躍進入前幾位的一流水平。

(2)第二階段為1996-2001年。兗礦集團戰略的基本特征是把兗礦集團建設成為經營機制靈活、產業結構合理、市場競爭實力較強的大型礦業集團。這期間側重于通過企業參加全國現代企業制度百家試點、120家企業集團試點、1998年兗州煤業股改上市等改革改制、管理創新和繼續提升技術裝備,實現企業經營機制轉換、經濟實力增強、經營效益提高和社會知名度、企業品牌的大幅度提升。

(3)第三階段為2001-2003年。兗礦集團戰略的基本特征是把兗礦集團建設成為具有強大國際競爭力、國際化、現代化和可持續發展的跨國能源化工集團。期間側重于在以往發展實力積累和改革創新機制轉換的基礎上,提出并開始涉足國外開發(委內瑞拉鐵路項目、澳大利亞澳思達煤礦)和赴省外搶占煤炭資源,同時開始建設規劃中的次主業——煤化工、電解鋁項目。

(4)第四個階段為2005-2008年。兗礦集團戰略的基本特征是加快建設主業突出、核心競爭力強、具有國際化水平的大型企業集團。期間側重于外部基本維持收縮,內部推行精細管理,穩步推進陜北、新疆資源開發,加快魯南煤化工基地三大化工園區建設,推進鋁制品深加工項目和機電成套設備制造基地建設,初現三大主業鼎立之勢。

(5)第五階段從2009年下半年開始至今。兗礦集團戰略的基本特征是加快實施國際化經營戰略,建設國際化大型企業集團。期間側重于國內熱點煤炭資源開發區戰略資源開發取得階段性成果,國外在依靠綜采放頂煤一整套自主技術收購開發澳大利亞澳思達煤礦的基礎上,繼而成功收購兼并菲利克斯公司,搭建了赴澳開發的大平臺,至此兗礦集團實質步入了一個帶有明顯國際化戰略發展色彩的新時期。

綜觀兗礦集團發展戰略的實施軌跡,經過了一個不斷探索、調整、優化、提升的過程,從當初考慮到煤炭資源的不可再生性,在大力提高煤炭產業經濟效益的同時,大力發展非煤產業;又到適時進行戰略性調整和產業結構優化,著力改變非煤產業過于分散經營的狀況,重點培育非煤支柱產業;再到集中發展煤基產業鏈,做強做大三大主導產業,構建循環經濟發展模式,旨在實現由“小而弱”、“全而散”到“專而精”、“大而強”的根本性轉變,進而以澳大利亞澳思達煤礦為橋頭堡,加快實施國際化戰略,進軍國際采礦業,建設國際化大型企業集團。實踐證明,兗礦集團的發展戰略是正確的,取得的成效也是顯著的。

2 兗礦集團新時期國際化戰略價值的定位取向

兗礦集團新時期總體戰略價值的定位是,依據外延性和“量”的擴張要求,兗礦集團進入了實質性國際化戰略時期。這個定位取向有4方面的含義。

(1)從兗礦集團第一主業——煤炭的未來發展區域空間上看,現己大規模實質性進入國際化。煤炭產業依托先進適用的開采技術、澳思達煤礦開采成功事例和強大經濟實力,不僅在澳大利亞站穩了腳跟,而且兗州煤業于2009年8月以33.33億澳元(193億人民幣)收購澳大利亞菲利克斯公司100%股權,10月23日獲澳大利亞政府批準,12月8日菲利克斯公司股東大會審議批準此次收購事項;同時,兗州煤業10月30日召開股東大會對此表決,并于12月4日在港交所發布公告,此項收購已獲得國家發展改革委同意。這項跨國并購完成后,兗州煤業公司在澳控制煤炭資源量達15億t,原煤年權益產量超過1000萬t,5年左右將形成2000萬t/a的產量規模。如往前延伸還有更誘人的擴張發展前景。這是中國第一個煤炭企業真正實實在在大規模跨國成功收購的戰略行為,具有標志性、引領性和示范性的戰略意義。

(2)兗礦集團在澳開發鋁土資源行為取得重大進展,2010年1月8日與與澳大利亞鋁土礦資源公司(BRL公司)正式簽訂合資合作《框架協議》。此前兗礦集團與BRL公司圍繞共同開發此項目進行了多次溝通協商,經過雙方共同努力,前期相繼簽訂了3份合作備忘錄,對合資合作項目《框架協議》主要內容達成了共識。按照《協議》內容,兗礦集團將擁有BRL公司11.5%的股權,取得鋁土礦資源儲量約5.4億t,建設年產80萬t氧化鋁生產項目,解決長期制約電鋁產業的原料供應問題。此項目發展前景廣闊,戰略意義深遠。

(3)兗礦集團承攬的委內瑞拉鐵路項目基本成功,雖付出了許多艱辛和經歷了諸多曲折,但終有所獲,贏得了委內瑞拉政府和業內人士的高度贊賞。

(4)兗礦集團的控股子公司兗州煤業境外上市表現良好。由于其業績穩定突出,被美國標準普爾指數推為全球最具投資價值的30只股票之一,擴大了兗礦集團的國際化影響力和品牌價值量。如果沒有這一步,兗礦集團現在充其量是一個區域性大企業,在國內外不會有如此大的影響力和收購擴張發展的重大機遇。

3 兗礦集團在新時期產業結構優化升級的戰略取向

依據內涵延伸和“質”的提升要求,目前兗礦集團結構優化已到了關鍵戰略時期。在主體產業中結構優化調整的依據和出發點是,有技術工藝支撐,有市場需求,有企業競爭力,即企業大力發展的這類產品應確保在市場上有較大需求量、企業有能力生產和相比較而言有較高附加值。兗礦集團根據現有產業狀況,要按“高、大、細、深、專”的要求進行產業結構的優化升級。

(1)煤炭產品在“高”上下功夫。優化煤炭產品結構,一方面按照大市場需求培育開發大產品的方略,加快煤制油這個高端產品的產業化進度,搶占全國油品大市場;另一方面適應綠色經濟、低碳經濟發展要求,著力抓好煤炭潔凈生產和產品的綜合洗選加工;同時以用戶需求為依據,培育名牌產品品牌,大力抓好煤炭產品的結構調整和優化升級,促進企業經濟效益的不斷提高。

(2)電力產品在“大”上下功夫。除坑口綜合利用電廠外,凡新建電廠在條件許可的情況下都應力爭上大規模,因為只有大規模電廠才能實現高效率、低消耗。

(3)煤化工產品在“細”上下功夫。優化產品結構,提高市場占有率,是解決煤化產品結構性矛盾的關鍵所在。應堅持以市場需求為導向,以資源、環境、資金、技術、人才和管理為保障,通過技術創新優化選定主導產品鏈,實現煤化工由初級產品向高技術含量、高附加值的精細化工產品轉變。當前著重全面審查調整煤化工項目建設規劃,適當壓縮初級產品項目,開發精細化工項目。

(4)鋁業產品在“深”上下功夫。優化鋁產品結構,增強市場競爭力,積極應對國家宏觀調控政策和國內外供求關系不斷變化,拉長鋁產品產業鏈,在鋁產品深加工上下功夫。當前重點是大力推進鋁型材高端產品開發,并在上游資源開發方面有所作為。

(5)輔業產品在“專”上下功夫。優化輔業產品結構,按照現有產業情況,尋找市場空間,拓展發展領域,著力培育輔業中的支柱產業,走“專”、“精”、“特”之路,大力開發高附加值產品,增強核心競爭力,實現又好又快發展。

4 兗礦集團實踐新戰略的重要舉措

發展戰略是一個企業實現可持續發展的綱領,是凝聚全體員工思想意志的一面旗幟,是企業發展方向和規劃目標的綜合體現。為了確保兗礦集團新時期國際化戰略的順利實施,必須制定一套適應企業經營需要、科學合理、運作有效的保證措施。

(1)堅持觀念創新,樹立適應企業國際化戰略的新思維、新境界、新視角。思想高境界,是推進國際化經營戰略的基礎和前提。對此,兗礦集團必須適應新時期的戰略定位,在解放思想、更新觀念上下功夫。一是堅持國際化方向,努力提高企業的國際化水平和國際競爭力。二是積極參與國際市場競爭,不斷提高參與國際競爭的實力。三是加快推進管理創新,努力與國際先進水平接軌。

(2)推進管理創新,加快形成與國際化戰略相適應的管理體制和經營機制。管理是企業永恒的主題。在實施國際化經營戰略過程中,必須堅持以國際化管理理念指導企業管理創新,以提升國際化管理水平為目標,創新方式方法,提高管理效能,促進管理體制和經營機制轉換,加快構建起適應這一新格局的管理體系。一是建立科學有效的以國際化運營為特征的管理體制。要建立與企業國際化戰略協調配套的集團組織管理架構,規范集團母子公司資產紐帶關系,明確各自責任、權利和義務,為企業內部資源的整體優化配置和風險管理的有效控制建立可靠的體制保障。二是建立優化敏捷的以國際化運營為特征的運營機制。要以突出企業經濟功能為基礎,建立健全適應國際化經營機制要求的全新制度體系、規范的運作流程和靈活的運作機制,以確保企業國際化經營目標的實現。

(3)堅持科技創新,不斷提高參與國內外市場競爭的實力。建設創新型國家,增強企業自主創新能力,是中華民族立于世界強者之林的發展契機,是企業持續發展的動力源泉。要圍繞企業國際化戰略,堅持支撐發展、引領未來的方針,從整體和戰略高度,建立科技創新體系,打造新的核心競爭力。一是圍繞煤炭、煤化工、煤電鋁和煤機制造四大主導產業,確定科技創新的戰略目標,明確科技創新的重點領域,不斷加大資金投入,增強技術研發能力,進一步轉變經濟增長方式,提高產品科技含量;二是堅持技術引進和自主研發相結合,以主導產業核心技術應用為重點,提高技術創新能力,增強參與國際市場競爭的實力;三是確立企業技術創新的主體地位,大力實施人才戰略,注重企業人才隊伍的建設,建立符合市場要求的科技創新平臺,建立健全科研人員的激勵機制,提高他們投身科技創新的積極性。

(4)強化資本運營,探索國際化經營實現跨越發展的新途徑。資本運營是現代企業發展的必然趨勢,是企業發展壯大的根本途徑之一。要圍繞構建具有強大競爭力的國際化企業集團,堅持產業發展與資本運營相結合、國際國內“兩個市場、兩種資源”同開發,依托兗礦品牌資源,突出主導產業,加大資本運作力度,多方籌集企業持續發展經營所需資金。

(5)著力人才開發,建設一支適應國際化戰略的高素質員工隊伍。人才是第一資源,人才優勢是最大的優勢。要從國際化戰略和可持續發展的高度充分認識人才的極端重要性,按照企業戰略規劃要求,分析研究企業人才現狀和發展需求,圍繞經營管理、專業技術、高技能“三類人才”隊伍建設,大力實施人才興企戰略,推動人力資源開發和管理制度創新,建立市場化、開放式和科學規范的人才資源開發管理體系。

(6)提升企業文化,營造國際化戰略的濃厚文化氛圍和文化支撐。企業文化是企業的靈魂,是企業國際化經營和可持續發展的重要支柱力量。一個沒有“文化力”的企業,不可能有強大的創新力和持久競爭力。要瞄準企業國際化經營的戰略目標,打造企業文化的“軟實力”,以軟實力融合支撐企業“硬實力”的大發展。一是堅持繼承與創新相結合,扎實推進企業文化建設。二是著眼國際化發展戰略,通過融合創新再造文化優勢。三是堅持動態創新原則,系統整合提升企業文化。根據外部環境的變化,積極借鑒其他企業的優秀文化成果,不斷充實企業文化的內容,賦予企業文化新的內涵,提升和擴大企業品牌的價值量及影響力,提高企業的外界適應能力和內部凝聚力,增強企業的核心競爭力。

(責任編輯 張大鵬)

On the strategic orientation of Yankuang Group in the new period

Niu Kehong,Ma Jinquan
(Strategy Research Institute of Yankuang Group,Zoucheng,Shandong 273500,China)

On the basis of the review of the strategic characteristics of Yankuang Group in five periods,the paper analyzes the implication of the substantial and international strategic orientation in the new period for Yankuang Group,and puts forward the strategic orientation and measures for the industrial restructuring in the new period.

industrial restructuring,strategic orientation,Yankang Group

TD-9

A

牛克洪(1954-),男,高級經濟師,山東省鄒城市人,現任兗礦集團戰略研究院院長,兼任中國企業聯合會企業管理高級咨詢顧問,中國發展戰略學研究會企專委副主任、副秘書長,中國煤經會戰略管理專業委員會副主任、秘書長,受聘為中國管理科學研究院終身研究員、清華大學客座教授、中國礦業大學碩士研究生兼職導師、中共山東省委組織部聘“全省干部教育培訓名師”,獲“中國百名管理科學杰出研究者”稱號。在煤炭行業發展趨勢分析和煤炭企業發展戰略、改革、管理等方面有較多深入研究,尤其在企業戰略管理力、管理體制創新、核心競爭力體系、煤炭大集團建設、企業改革和管理方法等方面頗具建樹。