設備管理的藍海戰略

劉煒光

（中國石化勝利油田分公司設備管理處，山東 東營 257001）

在《藍海戰略》一書中，將“競爭”一分為二，創造性地提出了紅海和藍海的概念。藍海戰略是指超越現有競爭范圍，通過價值創新開創新的市場需求，獲得新的發展空間。價值創新就是要避開競爭，力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，從而開創一個全新的、非競爭性的市場空間的一種思維方法。

設備管理戰略作為企業發展戰略的一個重要組成部分，不僅直接影響企業的投資和成本，而且其配置和管理水平成為影響企業核心競爭力的一個重要內容。設備管理的藍海戰略就是要樹立經營設備的理念，通過“剔除、增加、減少與創造”四種途徑，重新構建設備管理的新元素，達到提高生產力和價值創新的雙重效果，從而為企業提供同時追求“差異化”和“低成本”方面的堅實支撐。

一、統籌謀劃發展，剔除多余元素

1.量力而行，剔除不必要的投入，在固定資產投資上采取虛擬整合

設備資產是企業的寶貴資源和物質技術基礎。從企業經營風險的角度看，固定資產大，意味著企業資產折舊高，經營風險大。即使只從事制造業，如果該行業供應鏈活動中的所有活動都做，固定資產投資往往也會很大。但如果只選擇供應鏈中的某項活動，固定資產投資則會減少許多。因此，企業應根據自身實際經營狀況以及資源整合能力，堅決克服“大而全”、“小而全”的資產配置模式，通過協議、委托、租賃等方式將部分生產車間外化，不僅可減少大量的制造費用和資金占用，還能充分利用其他企業的要素投入，降低自身風險。

2.控制擴張的沖動，時機不合適時堅決不進行并購

通常買公司比建立公司更快捷而容易。企業在快速成長時，大量整體設備資產的獲得往往是通過并購取得的。因此，在并購時必須遵循德魯克關于成功收購的原則，對目標公司一定要考慮設備的技術狀況和性能，并考慮到后續的維修、改造和更新投入費用。有人說杰克·韋爾奇任通用電氣總裁期間最大的成就是收購了上百家有價值的企業，可他本人卻認為對公司最大的貢獻是拒絕了至少1 000個看上去很值得投資的機會。

3.審時度勢，及時剔除不必要的設備資產

企業不僅要把設備資產當作生產手段，而且要當作經營資產。一個企業要了解所在的行業是處于增長期、穩定期還是衰退期，目前的設備技術是處于領先水平、一般水平還是落后水平。在該行業所用設備技術衰退的初期，應及時將技術相對落后的設備進行轉讓或者整體出售給欠發達地區，以便最大限度回收投資。一些發達國家以低價出售給發展中國家的二手設備則往往屬于此列。

二、增加保障能力，發揮使用效能

1.注重標準化

遵循系列化、通用化的原則，強化設備需求計劃的標準化工作。要注重設計選型標準化，增加標準設計，減少非標設計。認真制定并嚴格推行設備采購技術規范，努力實現技術規范標準化，推廣以標準化設計、模塊化建設、規模化采購、標準化預算為重點的標準化建設，為促進各類資源的高效配置、互通共享奠定基礎。如為避免和實力強大的老牌航空公司形成正面沖突，美國西南航空公司刻意回避大機場，不飛遠程，該公司的全部機型均為節省燃油的波音737，使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費，為設備的調度、保養、修理帶來諸多方便，并且提高了效率和服務水平。

2.注重檢測維修

除了傳統的事后維修和定期維修外，設備維修已發展出了狀態維修、適應性維修、可靠性維修等多種維修方式。企業應根據實際情況來確定不同的檢測維修模式，堅持適合的就是最好的原則。要善待設備，加強設備維修全過程的管理，探索檢測、維修和監督檢查的經濟有效形式。如美國西南航空公司擁有最年輕的飛機隊，平均機齡只有8年。該公司始終堅持嚴格到位的安全檢測與維護，嚴格執行超過聯邦航管局的飛行標準，使他們擁有了最佳的安全飛行記錄。寶鋼實施了以周期檢修為基礎到以設備狀態受控管理為基礎的轉變，維修模式實現了以預防維修為主向以狀態維修為主的跨越，不僅確保了寶鋼設備管理水平持續提升并保持行業領先地位，而且實現了綜合管理成本最優的目標。

3.注重綜合效率

企業要使生產設備發揮作用，就要提高設備的運轉時率、性能利用率和產品合格率。美國西南航空公司改變了航空產業按照樞紐輻射航線的結構系統，開辟了中型城市之間的直飛業務，認真踐行“飛機的速度、駕車旅行的價格——無論你何時需要它”的廣告語。該公司認為飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。由于組織得當，員工努力，該公司的飛機從降落到起飛，平均只需要15～20min，這對短途飛行提高設備運轉時率來說至關重要。

4.注重高效使用

一是企業應根據工況及時調整優化設備運行參數，確保設備在高效區運行，努力實現動力機和主機之間、不同設備之間、設備和工藝之間的最佳匹配。二是企業應推行設備的適度集中和專業化管理以及租賃使用，有利于統籌安排和調度設備，實現設備和工作任務的合理匹配。三是企業要深入開展設備經濟技術量化分析，大力推行設備單機核算，正視設備管理存在的問題，提出解決方案，從而實現設備運轉的高效低耗。

5.注重挖潛增效

實施藍海戰略并不一定需要增加資源，關鍵是要把有限的資源用到高效之處。要注意全流程的優化，將資源分配給熱點。如茂名石化煉油分部聯合二車間和聯合三車間利用一臺處于閑置狀態的透平水泵，既解決了聯合三車間所用蒸汽需經透平降壓后才能使用的問題，又節省了聯合二車間需兩臺電機驅動的給水泵，每天節約4 500kW·h，每年節省100多萬元。

三、降低無功作業，減少浪費損失

1.完成同樣工作應盡量減少資源的動用和消耗

企業首先要優化工作量和生產組織，剔除重復無效的作業，才能為管好用好有限的資源奠定基礎。在完成一定工作量任務的前提下，應盡量減少資源的動用和消耗，才能降低生產成本。為了充分發揮設備效能，要注意減少設備自身管道效應的影響：（1）已訂貨但尚未及時交貨的設備；（2）已到貨但尚未投產使用的設備；（3）因生產準備和組織原因未能正常使用的設備；（4）在修待修的設備；（5）因工藝和生產任務變更閑置停用的設備；（6）因其他原因不能正常使用的設備。

2.降低浪費損失

通過加強設備全過程精細管理，抓住關鍵環節，堅持用數據說話，切實減少：（1）事故和故障停機造成的浪費；（2）維修周期和質量方面造成的浪費；（3）消耗不當造成的浪費(包括設備技術狀況不良、大馬拉小車等)；（4）庫存不當造成的浪費；（5）配件質量不佳造成的浪費；（6）其他原因造成的浪費。

四、注重創造轉變，持續飛躍提升

1.探索建立符合企業實際的設備管理模式

在探索建立企業設備管理模式時，一定要與本企業的管理制度、工作流程、工藝特點、文化傳統、人員素質等有機結合，才能取得事半功倍的效果。如海爾引進TPM之后，迅速將TPM和海爾獨創的OEC（日清管理）結合起來，以設備的高效率保證了產品訂單的響應速度，收到了實實在在的效益。茂名石化按照更專業、更精心、更細致的要求，推廣應用風險管理新技術（RCM＋RBI+SIL），重點監控高風險設備，降低了維修成本，提高了設備有效利用率和經濟運行水平。

2.配置設備時以設備壽命周期費用最經濟為原則，降低設備維持成本

重大、關鍵設備購置前一定要認真開展技術、經濟論證，對設備的適用性、可靠性、維修性、安全環保性和經濟性提出明確要求，堅持以質量第一、性能價格比最優、綜合成本最低的購置原則選用設備。總部位于匈牙利的北客公司及時發現了用戶關注壽命周期費用的新情況，通過用重量輕的玻璃纖維制造客車，顯著減少了與防銹、保養、油耗有關的各項成本。結果盡管北客客車的初始售價要比產業平均價高，其服役周期內的成本卻較其他廠家的客車低，而且尾氣排放減少許多，從而使北客客車的環保性能大大高于產業平均環保標準。顯然，北客以客車整體壽命周期的低成本，為買方創造了杰出的價值。

3.技術創新的同時一定要帶來價值創新

藍海的創建有時是通過新技術開發成功，更多的時侯卻是通過技術組合、技術簡化和活用老技術的創新。藍海戰略的關鍵并不要求第一個掌握這項技術，但必定是第一個通過技術創新在價值上實現飛躍而盈利的。因此，一定要加強技術創新管理，把科研攻關成果盡快轉化為具有市場價值的產品或服務。企業設備管理要跟蹤國內外設備發展動態，以項目委托、聯合開發等形式，借助相關企業和科研機構的優勢，完成新設備研制開發和技術改造等工作，為企業實施工藝新突破和提升競爭力做出新貢獻。

總之，企業要學會綜合運用以上各種途徑與方法，不以競爭對手為標桿，不斷實施設備管理機制、模式的創新，就能探索找出一條適合企業自身發展的設備藍海戰略之路，從而使設備管理工作見到更加顯著的經濟效益與社會效益。

[1][韓]W·錢·金,[美]勒妮·莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書館，2008.

[2]莫少昆.企業戰略決策——如何建立競爭優勢[M].北京：東方出版社，2007.