建立實效型人力資源管理機制

■ 左建生 徐克成 牛立志 萬粵濤 廖春英 吉 琳

建立實效型人力資源管理機制

■ 左建生①徐克成①牛立志①萬粵濤①廖春英①吉 琳②

人力資源 管理機制

人力資源是提高醫院可持續核心競爭力的根本來源。本文針對醫院，特別是民營醫院在人力資源管理中存在的缺憾，提出把住“入口”關，保證進來的人能干；搭建用人平臺，確保聘任的人想干；創建學習型醫院，激勵培育的人大干的用人思路與操作方法，建立實效型人力資源管理機制。< class="emphasis_bold">基金項目：廣東省科技計劃項目（編號：2008B0070800044）

廣東省科技計劃項目（編號：2008B0070800044）

①復大醫院，510300 廣州市海珠區赤崗聚德中路91、93號

②廣東省第二人民醫院，510317 廣州赤崗

Author’s address：Fuda Hospital, No.91-93, Mid Juge Chigang, Haizhu District, Guangzhou, 510300, Guangdong Province, PRC

人力資源是任何組織可持續核心競爭力的根本來源，醫院的人力資源管理已經成為醫院管理的核心環節。加強醫院的人力資源管理不僅可以整合醫院的資源，還能夠提高醫療人員素質，進一步增強醫院的核心競爭力，為創立醫院的品牌形象提供發展基礎，從而為進一步促進醫院的可持續發展提供有力的保證。我們在人力資源管理中深深體會到：注重推行以人為本的人力資源改革，在目標上實現個人價值觀與組織目標的一致性，在思想上充分調動員工的積極性，在行動上自覺履行崗位職責，在效果上達到預期的工作目的，形成實效型人力資源管理機制，對人力資源管理效能的提高發揮極為重要的作用。

1 把住“入口”關，保證進來的人能干

1.1 分析引進人才的主要問題

目前我國公立醫院不同程度地存在“想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了”的問題。民營醫院普遍存在“想要的人來不了，想來的人干不了”的狀況。由于人才流動機制不完善，有些人才想流動，原單位不放，造成用人單位檔案難重建，自身戶口難轉移、子女難上學。現在有些民營醫院，論規模、技術已達到了三級醫院的水平，但對引進的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，還擔心社會保險、培訓與發展受影響，必然制約整個人力資源的有效配置。

1.2 創造人才進得來的條件

隨著我國醫藥衛生體制改革的深入推進，特別是黨和政府引導多元投資、多元辦醫政策的逐步完善，各級政府對衛生技術人才的合理流動更為重視。我們以此為契機，努力創造各類技術人才想進來，又能進得來的條件。

1.2.1 爭取寬松的進人政策。吃透政府有關政策，積極與政府有關職能部門聯系，爭取在人才引進、戶籍轉遷、職稱評定、社會保險、子女入學等方面開設“綠色通道”，解決想進的人才的后顧之憂。

1.2.2 開創事業持續發展的情境。凡是有真才實學的技術骨干，想到新的單位謀取發展，都具有雙向選擇的顯著特征。他們不僅要考察將要進入的醫院當前發展狀況，更要關注醫院今后發展的前景，只有看到醫院持續發展的愿景，才能產生融入新單位的欲望。

1.2.3 鍛造和諧的人文氛圍。和諧醫院崇尚人文關懷。尊重人的價值，尊重精神的價值是人文精神的基本內涵。要建立一種人文關懷的核心價值。人文精神時時處處在維系著整個醫院的人和事，協調著各種關系，使醫院形成無時無刻不體現出重視人、尊重人、關心人、愛護人的氛圍，煥發出強大的凝聚力、向心力和蓬勃的生機，讓想進的人才產生強烈的向往感。

1.2.4 建立“入口”質量把關制度。最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們為醫院創造的價值完全掩蓋了醫院付給他們的報酬。相反，不優秀的人是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給醫院帶來的潛在損失遠遠大于他們為醫院創造的價值。因此，寧愿發很多的薪酬聘請一個優秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人。為防止“來的人干不了”，我們完善了人才的“入口”制度。首先，堅持“三大原則”：一是既重專業又重資質。引進的人才必須專業對口，又有依法經營的執業證書。二是既重學歷又重經歷。本科以上學歷的醫生，必須在三甲醫院工作滿2年以上，大專畢業護士必須在三級醫院工作滿1年。三是既重簡歷又重能力。鑒于我院國外住院病人比例較大，有較好的外語基礎的護士學歷可放寬到中專畢業。其二，把住“四個關口”，即：簡歷審核關、面試關、考核關、試用關，確保進的人來了就能干。

2 搭建用人平臺，確保聘任的人想干

2.1 創造栓心留人的生活條件

馬斯洛在他的需要層次理論中認為人類從低到高有五個方面的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我實現需要。建立完善的福利和社會保障制度，是滿足生理需要和安全需要這兩個低層次的最基本需要。因此，我們一是完善社會福利，為每個受聘用員工購買了各類社會保險；二是采取單位租房與補貼租房相結合的方式，讓新受聘員工都有房可居；三是為每個受聘員工每天給予10元的伙食補貼，免費解決上班期間伙食開支；四是建立時效性住房公積金增發制度，為在本單位工作滿5年的技術人才增發住房公積金，使之基本可以拿到購置商品房的首期付款資金；五是對優秀的學科帶頭人采取特事特辦等方法，達到栓心留人的預期目的。

2.2 安排能力與崗位要求相匹配的工作

一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快，從而使醫院整體獲得最大效益。只要在工作安排上，讓受聘員工的能力與崗位要求一致，就能使他們想干并努力干好工作，減少員工因能力大于崗位要求，或能力小于崗位要求，而出現人才流失與被動離崗的問題。

2.3 建立全面考評的激勵機制

全面建立并堅定實施科學、公開、公正的績效考核管理制度，不僅能夠直接決定著醫院各項工作的效率與質量，還能夠激發每個員工的干勁與活力，提高醫院的整體業績。為此，我們從工作態度、工作業績、工作能力及行為方式等多方面入手，建立一套公平合理、具有激勵性的“三掛鉤”績效考核體系。第一是基本條件與基本待遇掛鉤。根據受聘人員的學歷、技術職稱，以及崗位基本工作能力，給予相應的基本工資待遇與基本的住房支持條件。二是工作質量效益與績效工資掛鉤。醫院每月定期考核。根據顧客服務滿意度、誠信經營評價度、醫療質量檢查評價分數、工作效率效益四個方面進行考核的結果發放績效工資。三是對聘用一年以上人員的工作績效與精神物質并舉性激勵相掛鉤。凡工作滿一年者，在第二年初，根據工作績效優劣發放年終績效獎，并酌情給予一定的精神物質獎勵；根據在本院工作滿5年的技術人員的工作績效，實行增發住房公積金制度。不僅每月能夠做到激勵員工多勞多得、優勞優得，還能按年度對在本院工作年限長、累計績效優秀者，采取精神與物質并舉的方法，給予更大的激勵。

2.4 打造“人性管理”的醫院文化

“人性管理”就是基于科學的人性觀基礎上的“以人為中心”的管理，人性管理是醫院文化管理的核心。“人性管理”的主要特點：以人為本，以人為主導地位的管理過程；提倡人（員工）和醫院管理的主客體的統一。為了挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能，我們一是尊重人關心人。醫院領導可以不參加一些應酬性活動，但對員工的婚宴活動盡量抽空參加；醫院上級不能接受下級的禮品、吃請，上級卻可以送給下級禮品、自費宴請下級。二是理解人信任人。在科學嚴謹的前提下，支持員工大膽創新進取，不斷提升技術水平，醫院創造了具有國際影響力的“冷凍＋聯合免疫治療”的技術特色。三是愛崗位、愛病人。引導全員以病人為中心，大力開展BEU服務，即基本的服務（Basic Service）、預期的服務（Expected Service）和驚喜的服務（Surprising Service），不斷提高服務質量、拓展醫療營銷市場。由于廣大員工在工作崗位上有了充分施展才華的平臺，營造出了一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍，使我院的醫療服務市場由國內延伸到東南亞，由亞洲拓展到歐美，員工們在為病患者的服務中深深體味到職業的神圣、工作的快樂和成功的幸福。

3 創建學習型醫院，激勵培育的人大干

3.1 堅持在崗學習培訓

為了在崗位上做到工作學習兩不誤，我院一方面堅持每周二，科室每周一至周五均安排一個半小時組織專業學習，適時聘請國外著名腫瘤專家定期來院講學，努力讓每個醫生都能夠成為全面掌握腫瘤的專業知識的技術人才；另一方面為適應國際交流的需要，我們注重加強外語培訓，建立科室外語交流小組，目前全院80%的醫生、60%的護士能獨立與外籍病人進行語言交流和溝通。

3.2 鼓勵提升學術水平

為了激發專業技術人員學習熱忱，我們一是建立學術活動經費報銷制度。對所有參加學術會議人員按規定報銷路費、食宿費；發表學術論文，全額報銷審稿費、版面費；獲得各類基金，醫院給予相匹配的資金支持。二是積極開展學術合作。醫院與中國醫學科學院、暨南大學建立了協作關系，并與北京大學腫瘤醫院、上海消化病研究所、上海基因芯片國家中心等醫療科研機構保持業務交流，目前正在研究的課題有：冷凍消融后DC細胞負荷的免疫調節作用、肝癌和肺癌冷凍后基因譜的改變、胰冷凍安全性的實驗研究等8項課題。三是鼓勵醫護人員外出培養深造。2007年以來，全院有42名專業技術人員分別到印尼、丹麥、美國、泰國、阿拉伯、馬來西亞等國家和香港地區參觀學習。四是加強國際學術交流， 2003年以來，醫院在國外組織專題講座150余次，參加的學術交流有70余次，其中，2008年11月在日本低溫醫學35屆年會上，院長徐克成教授報告的胰腺癌冷凍治療的論文獲大會頒發的唯一金獎，這也成為該會創建35年來，唯一獲此殊榮的非日本亞洲人。在2007年11月第14屆國際冷凍學術大會上，徐克成院長和牛立志副院長雙雙獲得“世界冷凍治療特別貢獻獎”殊榮。2008年10月在俄羅斯圣彼得堡召開的15屆國際冷凍學會世界會議上，以醫院名稱作為講題的有兩家醫院，一家是世界著名的美國梅育醫院（Mayo Clinic），另一家就是復大醫院，被指定的題目是：“復大：一所優秀世界冷凍治療中心”。

3.3 開辟科技成長通道

根據民營醫院存在職稱晉升、科研基金、科技成果的申報審批難的實際，在注重夯實“打鐵先要自身硬”的前提下，我們著力疏通三條主渠道。一是熟悉有關制度規律，打通申報渠道。由醫院領導牽頭，科教科全權負責，了解各種申報工作的有關制度和評審規律，按“游戲規則”組織做好各項申報工作。二是加大學術交流的支持力度，打通專家認可通道。我們在經費上大力支持本院專家參加學術活動，積極參與并組織具有國內外前瞻性研究成效的學術活動，以此為契機，逐步獲得全球在本專業具有權威性專家的認知度。三是聘請高層次的專家指導學術研究，建立專家“導航”通道。醫院聘請了國際腫瘤治療冷凍學會會長、中科院有關專家，以及廣東省內相關專業的專家進行學術研究性指導，盡力減少學術研究走彎路的機率，不斷提高科研成效。

Establishing effective human resources management mechanism

ZUO Jiansheng, XU Kecheng, NIU Lizhi, et al

Chinese Hospitals.-2011,15(1):72-74

human resources, management mechanism

Human resource is the basic original of hospital sustainable competition. Based on the defects of human resources management in hospital, especially in private hospital, innovating management mechanism is done to assure incentive mechanism and building learning hospital and establishing effective human resources management mechanism.

左建生：廣州復大醫院總經理 教授。

E-mail：zuojs@vip.163.com

2010-08-11](責任編輯 郝秀蘭)