醫院精細化管理的實踐

■ 應爭先

醫院精細化管理的實踐

■ 應爭先①

醫院 精細化管理

東陽市人民醫院在堅持以人為本，以病人為中心，以健康需求為導向的服務理念的同時，轉變管理理念，創新管理模式，改變粗放經營、粗放管理的醫院運行狀況，通過采取建立現代化、標準化的組織體系，確立量化、細化的崗位工作指標；建立規范、科學的質量標準，構建精細化管理的質量體系；優化、細化醫療服務流程，構建優質服務體系；實施以精細化考核評價結果為依據的崗位績效工資制；改變粗放型經營模式，建立精細化的經濟評價體系等措施，積極推進醫院各個領域的精細化管理。

① 東陽市人民醫院，322100 浙江省東陽市吳寧西路60號

Author’s address：Dongyang People’s Hospital, No.60, West Wuning Road, Dongyang, 322100, Zhejiang Province, PRC

提高醫療質量，提供優質服務，是醫院管理的永恒主題，是提升醫院在市場中的競爭力，促進醫院可持續發展的重要保證。這些年來，隨著社會經濟的發展，人們生活水平和知識水平的提高，群眾的健康觀念發生了很大變化，健康需求日益增長，對醫療質量和服務品質的期望也越來越高。在這樣的新形勢下，東陽市人民醫院在引領廣大醫務人員樹立以人為本，以病人為中心，以健康需求為導向的醫療服務理念的同時，圍繞醫改提出的安全、有效、方便、價廉的質量目標[1]，積極推進醫院的精細化管理，提高了醫院的管理效率和效益，提高了醫療服務質量及群眾的滿意度，促進了醫院的自身發展，取得了社會、醫院雙贏的積極效果。

1 對精細化管理的認識

精細化管理是以精細操作、精細管理為基本特征的管理模式，體現組織精益求精、一絲不茍的管理理念，認真做事，追求最好的工作態度。精細化管理的核心在于實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，使組織內各管理單元從過去的粗放型管理向集約化管理轉變，從傳統的經驗型管理向科學化管理轉變。同時通過各管理單元精確、高效、協調和持續運行，達到以最小的資源投入，創造出更多價值的目的，為客戶提供優質的產品和滿意的服務。

2 推進精細化管理是建設現代化醫院的必然要求

改革開放以來，公立醫院的數量和規模有了很大的發展，服務能力顯著提升，在滿足群眾醫療需求，保障人民健康，提高衛生科技水平和疾病防治能力等方面發揮著十分重要的主導地位作用。現在有許多三級醫院正在朝著創建現代化醫院在努力，但由于受到以前計劃經濟的影響，大多公立醫院粗放型經營方式和粗放型管理模式尚未根本改變，經營能力和管理水平還比較低。在醫院的運行中，因為缺乏科學的決策，嚴格的規范以及有效的內部核算和控制機制，普遍存在高投入低產出，高配置低效率的問題，醫院運行績效不理想，制約了醫院的自身發展和醫院現代化目標的實現。

現代化醫院包含了服務觀念現代化、設施裝備現代化、醫療隊伍現代化、醫療技術現代化、醫院管理現代化諸多方面的要求，其中醫院管理的標準化、規范化、科學化對實現基本現代化醫院具有決定性的作用[2]。但醫院管理的標準化、規范化和科學化，只有通過精細化的管理，將各項指標進一步細化、量化、分解和落實，才能保證醫院戰略措施在各個環節的有效貫徹并發揮作用，推進醫院的科學發展。因此，精細化管理是醫院提高經營管理水平和經營績效的重要方法和途徑，是創建現代化醫院的必然要求。

3 精細化管理在醫院實踐中的應用

為了創新醫院管理，進一步提升醫療服務水平，提高醫院的運行效率和經營效益，我們充分利用醫院在改革中凸顯的體制、機制、管理、技術和文化的優勢，在開展醫院常規管理的基礎上，積極探索和推進醫院的精細化管理。

3.1 建立現代化、標準化的組織體系，確立量化、細化的崗位工作指標

1993年，我院建立了由董事會、監事會、院長三級組成的法人治理結構，實行董事會領導下的院長負責制，院長有了經營管理自主權。2004年以院長為首的醫院管理層，為強化日常管理和監督，根據三級醫院機構設置標準，結合醫院的實際，堅持精簡、效能的原則，充實調整了院科兩級組織機構，并按照規范化、標準化的要求，對各系列的崗位進行了優化組合和重新設置。在病區健全和完善科主任負責制的實踐中，推行臨床醫生、護士分組管理，一個40張床位的病區，一般分為兩個診療組、兩個護理組，每組分別設正副組長各1名，在每個診療組設住院醫生1名，每個護理組設護士3名，一個病區醫生和護士的總數分別為7人和11人左右。根據上述崗位設置，對不同層級的崗位職責逐一細化，將科主任、診療組長、護士長以及其他人員分別規定了15～20項不等的崗位職責，并對每項崗位職責確定了可量化的考核指標。通過管理組織的優化、崗位職責的細化和考核標準的量化，使每個人對自己所承擔的崗位職責以及所完成的工作業績，都能看得見、摸得著，激發了大家的積極性，提高了工作效率和服務水平。

3.2 建立規范、科學的質量標準，構建精細化管理的質量體系

近幾年，為了使醫療服務質量達到更優、更高的標準，更好地滿足人民群眾對醫院服務的需求，我們在全面質量管理的基礎上，構建精細化質量管理體系。

3.2.1 建立層次清楚、責任明確、運行有序、監管有力的院、科、個人三級精細化質量管理網絡。醫院建立了質量管理委員會，下設專門的質量管理控制辦公室，有專職的質量監控人員。科室建立了質量管理小組，有兼職的質量管理員和觀察員。院科兩級質量管理組織分別負責院科醫療質量的檢查、監控和督導。

3.2.2 進一步加強醫療服務質量的標準化建設。對基礎質量、環節質量和終末質量的標準加以細化、量化和分解，做到事事有人管，人人有責任，層層抓落實。并將醫院的14項核心制度以及對工作量、工作效率、醫療費用、責任心、患者滿意度等作為監管和評價的重點指標。

3.2.3 健全和完善醫療服務質量的持續改進機制。在推進精細化管理中，始終將持續改進作為提高醫療服務質量的重中之重來抓。醫院成立了醫療服務質量持續改進領導小組，積極引進PDCA、TPS、QCC以及Mini-CEX等先進的管理理念、管理工具和技術，邀請了新加坡、臺灣等有關專家進行專門的培訓。先后出臺了出院患者月討論制度、醫療服務缺陷直報制度、單病種質量管理和臨床路徑實施辦法、臨床技術準入制度、外科醫生師承制、護士執業晉級制度、不良事件報告制度、醫療質量分析和醫療缺陷整改通報會制度、醫療缺陷責任追究談話制度等一系列有助于落實精細化管理的規章制度。醫院在完成8個科室TPS試點工作基礎上，通過培訓，院科二級管理人員運用TPS核心理念和核心改善工具，推進了科室醫療服務流程的再造，提高了工作效率和醫療服務質量。24個科室開展了41個病種的臨床路徑管理，其中，下肢靜脈曲張、腹股溝斜疝、子宮肌瘤、卵巢腫瘤腹腔鏡手術被列入衛生部確定的臨床路徑試點。建立了26個品管圈，23個圈的改善主題已經結題，并舉行了成果分享會，推動了全院品管圈活動的普遍開展，營造了全員參與、持續改進、提升品質的濃厚氛圍。科主任和帶教老師運用Mini-CEX臨床教育模式，改進并加強了住院醫師、醫學生臨床教學的評估，增進了師生之間的交流與溝通，提高了醫學臨床教育的成效。隨著以精細化管理為核心的持續改進機制的不斷完善和執行力度的加大，醫院的醫療服務質量的整體水平上了一個新臺階。

3.3 優化、細化醫療服務流程，構建優質服務體系

醫院確立為民辦院的宗旨，堅持以人為本，以病人為中心的服務理念，通過優化、細化醫療服務流程，構建優質服務體系，提高群眾對醫療服務的滿意度。2006年，醫院與新加坡國際管理學院合作開展醫院管理培訓項目，對醫院各層級的管理人員和全體員工分別進行了優質服務培訓，開始實施優質服務體系建設工程，對原有的工作流程和規章制度進行了梳理，按照規范化、標準化的要求，明確流程中每個崗位的工作范圍、職責，提出質量要求和考核指標，實現醫院運行的精細化。醫院根據醫療、護理、醫技、后勤四大塊不同的工作要求，編撰了服務劇本，出臺了59項以人為本，以病人為中心的服務行為規范，并采用多種形式，設計多種載體，構建醫院的優秀服務文化，激發員工實踐優質服務的主動性和積極性[3]。為改善門診醫療服務品質，設立了門診運行總監，專門負責門診運行流程改進和門診醫療服務品質的監管。按照醫療服務規范化和標準化的要求，進一步完善科室的規章制度，并以建章立制為抓手，改善服務流程，明確責任分工，強化考評監管，加大科室精細化管理力度，提升醫療服務品質。以醫院信息化，數字化技術為支撐，通過HIS、LIS、PACS、CIS的無縫連接和資源共享，推動了服務流程的整合和再造，提升了規范化操作，標準化運營的水平和能力，方便群眾就醫，減少費用支出，提高了醫療服務質量。

3.4 實施以精細化考核評價結果為依據的崗位績效工資制

我院推行的崗位績效工資制是與院科二級的績效緊密捆綁在一起的。為了保證崗位績效工資分配的公平、公正，更加有效地激發員工的工作積極性，我們在注重崗位績效工資改革的導向，讓員工明白醫院鼓勵做什么、怎么做，不該做什么、為什么不能做的同時，將列入分配要素的各項指標進行細化和量化，進行認真的考核評價，并嚴格按照評價結果兌現。現在全院分為臨床醫生、護士、醫技、總務后勤和行政等5個系列，全部實行差別新點制，對不同系列的不同崗位設置不同的崗位分配系數。績效工資的分配遵循三掛鉤的原則，即工資總額與醫院運行績效掛鉤，科室效益工資與科室的工作量、工作質量以及經營業績掛鉤，主要包括住院患者數、住院床日數、平均住院床日、藥品控制、成本控制等。科內分配與醫療、護理組的工作績效掛鉤，組內人員根據其職稱、工作量、工作質量、職業道德等相關指標的考核結果乘以個人的薪點進行分配[4]。此外，醫院在工資總額內提取一定比例，設立貢獻獎、中高級技術人才獎作為第二次分配，體現重貢獻，重人才的傾斜政策。

3.5 改變粗放型經營模式，建立精細化的經濟評價體系

2003年開始，我院著手對醫院經濟運行的管理模式和評價方式進行了積極的探索，并逐步建成了以醫療增加值為核心的、涵蓋藥品占收入的比、醫院運行成本占業務收入的比、門診均次費用、出院平均費用、門診均次藥品費用、每床日藥品費等患者費用指標以及業務收入、收支結余、醫療凈資產三項的增長百分比等多項量化指標的精細化經濟評價體系。因為醫療增加值是指醫院業務收入減去變動成本的剩余部分，反映該時期醫院的經濟增量、社會對醫院存在價值的認可度和補償度，是評價醫院經濟運行效益的核心指標。實施這一評價方法，有利于激發科室和員工提升醫院服務質量和水平，拓寬服務領域，擴大業務總量；有利于控制成本消耗，監測成本變化，開展成本效益分析，加強成本管理和日常使用管理，提高經濟運行的效益；有利于改善業務收入結構，拓展醫療附加值高的醫療服務項目，降低附加值較低的藥品費用[5]。實踐表明，精細化的經營管理和精細化的經濟運行評價體系的建立，提高了醫院的兩個效益，增強了醫院的自我發展能力。從2003～2010年，我院住院平均費用累計增長17%，門診均次費用下降14%，在政府財政沒有投入的情況下，醫院占用的土地面積、醫療生活用房面積、醫院凈資產均翻了番。

醫院精細化管理是一項覆蓋醫院各個領域的系統工程，要始終強調領導重視、員工參與、長期堅持、持續改進、注重實效。只有這樣，精細化管理才不會流于形式，才能把醫院各個領域、各方面的工作做精、做細、做實、做好，才能達到醫院和社會雙贏的目標。

[1] 閻惠中.醫療質量管理的十個要點[J].中國醫院,2008,12(11):23.

[2] 楊斌,厲高陽.抓住機遇,率先創建基本現代化醫院[J].中國醫院,2005,9(3):5-6.

[3] 應爭先.從文化理念到員工行為[J].中國醫院,2008,12(2):39.

[4] 應爭先,杜金刊,李斐銘,等.公立醫院治理結構與運行機制改革實證研究[J].中國醫院,2010,14(7):32.

[5] 應爭先.建立法人治理結構的實踐與探索[J].中華醫院管理雜志,2010,26(3):162.

Practice on hospital lean management

YING Zhengxian

Chinese Hospitals.-2011,15(1)：53-55

hospital, lean management

Dongyang hospital are followed conceptions of humanity, patient centered and health demand oriented. Based on the conceptions,management conception has been transferred and management mode has been innovated. Status of extensive operation and extensive management has been changed. Modernized and standardized organization structure, quantized post assessment indictors, standardized and scientific quality management indictors and lean management quality control system, optimized medical process, high quality service system, performance based compensation system and economic assessment system have been established. Lean management has implemented in all fields.

應爭先：東陽市人民醫院院長，副主任醫師。

E-mail：dyhospital@163.com

2010-09-21](責任編輯 張曉輝)