大型煤炭企業集團治理與管控模式研究

李永東

(開灤(集團)有限責任公司戰略政策研究室,河北省唐山市,063018)

大型煤炭企業集團治理與管控模式研究

李永東

(開灤(集團)有限責任公司戰略政策研究室,河北省唐山市,063018)

分析了加強大型煤炭企業集團治理與管控的必要性。從股東大會、董事會、首席執行官層、總裁層、監事會5個方面給出了健全和完善法人治理結構的措施,從戰略、資本運營、財務、內部審計、人力資源、安全、協調服務平臺等方面給出了調整和完善管控系統的措施。

煤炭企業集團 公司治理 公司管控

1 加強大型煤炭企業集團治理與管控的必要性

集團治理與管控是隨著集團的形成與發展而對集團法人治理結構、管控模式、組織結構、管理制度等組合系統的科學安排,既解決狹義公司治理涉及的問題,又融入傳統的產業組織問題。有效的集團治理模式,能夠保證集團資源有效配置,贏得投資者信賴而順利走向資本市場,是打造企業集團競爭力最重要的基礎軟件。大型煤炭企業集團治理與管控十分必要。

(1)是適應產權多元化發展的需要。隨著我國國有企業產權制度改革向縱深推進,國有獨資煤礦企業向投資主體多元化轉變,股東與經營者制衡機制問題更加復雜,需建立和完善集團公司法人治理結構。

(2)是適應產業多元化發展的需要。隨著煤礦企業產業升級和結構調整,大都確立了核心產業、支柱產業、支持產業及潛在產業多元化產業格局,如何對各專業公司科學管控,確保產業協調有序發展,是需要解決的問題。

(3)是適應國際化發展的需要。我國“引進來”、“走出去”開放戰略的提出,將促使包括部分煤炭企業在內的一大批有實力的國有企業駛上開放經營的快車道,比如開灤集團公司正在開發建設加拿大蓋森煤田。如何使企業制度與國際接軌,改變經營模式,加強資本運作,是應該研究的緊迫任務。

(4)是適應我國煤炭行業加快推進煤礦企業兼并重組、建設大型煤炭企業集團的需要。2010年10月,國務院辦公廳轉發國家發展改革委《關于加快推進煤礦企業兼并重組若干意見》(國辦發〔2010〕46號)。推進煤礦企業兼并重組、提高煤炭產業集中度,是轉變煤炭工業發展方式、促進煤炭工業持續健康穩定發展的重要舉措。“十二五”期間,我國將形成6～8個億噸級和8～10個5000萬噸級大型煤炭企業集團,煤炭產量占全國總產量的65%以上。而煤礦企業的數量目標則控制在4000家。可以預見,在“十二五”期間,我國煤炭行業里必然會出現大型煤炭企業之間的兼并重組,通過強強聯合而形成具有龐大母子公司體系的“聯合艦隊”,構建實施先進有效的集團治理與管控模式非常必要和重要。

2 大型煤炭企業集團治理與管控的模式

集團治理模式一般分為以英美為代表的外部監控模式、以德日為代表的內部監控模式以及家族模式,并且整體呈現出模式趨同化、治理與管理一體化、邊界外部化的發展特征。我國大型煤炭企業集團治理與管控模式設計,既要符合中國國情和行業、企業實際,同時要有全球意識和發展眼光,借鑒世界先進的集團治理理論和經驗,設計出符合科學發展觀的有中國特色的集團治理與管控模式。

(1)法人治理結構。隨著國有煤炭企業由國有獨資公司向多元持股國有控股公司的轉變,要建立“四權歸位”完善的法人治理結構,即:所有權歸股東大會最高權力機構,決策權歸董事會充分享有,執行權歸總裁層正確行使,對董事會及總裁層合理合法的監督權交給監事會。目的是達到“四權”目標一致,責權利明確統一,有效制衡的效果。

(2)集團管控類型。隨著我國煤炭企業集團化發展,總部職能要轉向戰略與投資等重大決策和對業務單元的協調與控制,日常生產經營管理職能和具體操作業務的權力則下放。而各個產業群因其不同的發展要求宜實行事業部制管理方式。因此,應選擇戰略控制型集團管控及分權型混合式組織結構。

(3)集團管控系統。集團總部對成員企業進行戰略、人事、資本、財務、安全、審計6種控制方式。為確保管控系統更好地發揮作用,使管控、協調、服務統一起來,在管控系統的基礎上再增設一個協調服務平臺。

綜上,大型煤炭企業集團的集團治理與管控,可概括為“一二四六”模式:堅持戰略控制“一個導向”,生產經營職能與資本運營職能“二個職能”并重,所有權、決策權、執行權、監督權“四權”歸位,實施戰略管理、資本運營管理、人力資源管理、財務管理、審計管理、安全管理和一個協調服務平臺“六加一”管控系統。

3 大型煤炭企業集團治理與管控的舉措

3.1 健全和完善法人治理結構

(1)股東大會。通過引進戰略投資者等途徑,實現股權多元化,成立股東大會,構筑實實在在的企業最高權力機構。股東大會的構成,除了資本股東按出資比例派出的股東代表以外,在國有股占絕對優勢的情況下,為體現員工當家作主的權力,理順新老三會的關系,可適當吸收職工代表股東,數量可控制在股東總數的10%左右,由廣大職工依照法定程序選舉產生,代表全體職工行使應有權利。

(2)董事會。加強確立董事會在集團治理中充分行使決策權能的核心地位。首先要改善董事會成員結構,適當引進獨立董事,既發揮非獨立董事在掌握企業內部信息和執行董事會決策方面的優勢,同時發揮獨立董事在戰略、投資、財務、法律、管理等方面的專業特長。其次要健全董事會下屬委員會,參照上市公司標準,設立戰略與投資委員會、提名委員會、審計監督委員會、薪酬與考核委員會、技術咨詢委員會。另外,加強外派董事的管理,搞好集團董事會權能的外延,本著誰出資、誰用人,誰管理、誰負責的原則,完善外派董事的任命、考核及培訓等工作。

(3)首席執行官層(CEO)。借鑒國內外成功做法,設立CEO作為集團最高執行負責人,用現代企業制度的方法,實現決策層與執行層科學合理地聯結,提高決策執行效率。為強化CEO層權能,可適當設立CEO助理。CEO對董事會負責,領導總裁和CEO助理接受監事會的監督,并負責董事會各專業委員會工作的提出、確認、監督和協調。

(4)總裁層。重點是考慮如何進一步理順與董事會之間的委托代理關系。其中重要的一點就是把握產權改革機會,突破現有的人事任命程序,實現總裁由首席執行官提名,董事會任命;副總裁由總裁提名,董事會任命。在經理層的構成上,董事可受聘兼任總裁、副總裁,但兼任經理職務的董事不能超過董事總數的三分之二。

(5)監事會。與成立股東大會相適,完善監事會。人員構成可由股東代表大會和職工代表大會依一定比例分別選舉產生。根據需要,監事會可下設辦公室,也可指定一名監事會聯絡員作為監事會的工作人員。

大型國有煤炭企業集團完善法人治理結構,還應處理好黨委與法人治理結構的關系,使黨的政治優勢和法人治理結構的體制優勢有效結合起來。可實行雙向進入、交叉任職,集團黨委正、副書記依法進入董事會,總裁層成員按照條件和黨內規定進入黨委會。

3.2 調整和完善管控系統

(1)戰略管控系統。戰略管理是企業管理的最高層次,貫穿企業決策與執行整個活動當中。集團公司董事會是戰略管理的最高決策部門,負責總體戰略決策;下設戰略與投資委員會,負責戰略的咨詢和論證。CEO作為戰略管理最高負責人,下設戰略管理部門,負責戰略研究制定實施、日常綜合性管理工作。集團經理層及管理部門是戰略執行層,負責戰略的組織與實施。集團子(分)公司是戰略管理執行單位,在集團戰略管理下負責本單位的戰略管理。

(2)資本運營管控系統。隨著大型煤炭企業集團資本運作中心定位的提升,應強化建立資本運營三級管理體系。董事會為最高級,擁有最終的資本運營決策權和監督管理權,下設的戰略與投資委員會負責項目評審、論證和建議;第二級是CEO,負責資本運營項目立項、預審;第三級是集團資本運營部和全資或控股子公司,承擔資本運營具體工作。與此相適應,資本運營權限的分配上,集團資本運營部負責整個集團除控股子公司之外的資本運營工作,控股子公司擁有一定的投資決策權,各分公司及其下屬公司沒有資本運營的決策權和運作權。

(3)財務管控系統。財務組織系統實施總部財務部、子(分)公司財務部及其下屬單位財務科三級管理,實行人員集中、資金集中、稅收集中管理,各管理層級分別行使各自會計核算職能。財務目標系統實施擴張與穩健相結合的財務戰略,實行結算中心模式的資金集中管理。另外完善相關財務制度,完善控制系統。

(4)內部審計管控系統。根據國有企業集團由目前的財務審計、績效審計、內控審計階段向管理審計發展的需要,要按照獨立性、專職高效和權威性的原則,實施董事會審計監督委員會領導下的集中管理模式,由審計部在審計委員會的直接領導下進行日常工作。

(5)人力資源管控系統。與煤炭企業集團組織架構相應,改革職務體系,設立董事長、副董事長,CEO、CEO助理,總裁、副總裁,事業部(職能部門)總經理、副總經理、分部經理等職位。與集團強化戰略管理相應,改進人事考核系統,實施平衡記分卡的考核辦法,由目前的單純經營業績考核向戰略管理考核轉變,由注重人員考核向注重部門及經營單位考核轉變。人力資源培訓體系由職能模式向中心模式轉變,實行集中培訓,并隨著企業發展可再向事業部模式發展。

(6)安全管控系統。繼續堅持層次管理和“誰主管、誰負責”、黨政工團齊抓共管的原則,實行三級管理、逐級負責制。集團總部對安全生產負全面管理、政策制定、檢查指導、監督考核責任,各事業部、子(分)公司對安全生產負全面安全管理責任,各生產經營單位對本單位安全生產負具體管理責任,各職能部門對本部門業務保安工作負責,生產區隊、班組對本區隊、班組生產經營活動區域安全生產負直接責任,工人對所在崗位自主保安、相互保安負責。各級安全領導小組是安全生產工作的領導機構,負責安全生產的領導、統籌、協調和決策,各級安全監察部是安全領導小組的辦事機構,屬企業內設專職安全監察機構兼安全綜合管理部門。

(7)協調服務平臺。集團對子(分)公司的協調方式一般分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。根據靈活性、適應性、整體性、長期性的原則,可采用平臺控制模式。這種模式的主要特征是在集團總部與各事業部及子(分)公司間建立起一個協調服務平臺。通過這一平臺,實現集團總部與各事業部及子(分)公司之間的信息雙向互動,為集團的快速、正確決策確立基礎;加強集團六項管控系統的有機結合,提高各系統的柔性控制;加強各事業部間的聯系,協調解決各事業部及子(分)公司間的矛盾,優化資源組合,實現資源的合理配置。在協調服務方面應有專人負責,必要時可針對如法律工作、信息工作、經濟仲裁、市場分割等工作設立相應的部門。

(責任編輯 張大鵬)

Study on the mode of governance and management/control for large coal enterprises and groups

Li Yongdong
(Department of Strategic Policy Research,Kailuan(Group)Limited Liability Corporation,Tangshan,Hebei 063018,China)

The paper analyzes the necessity to enhance the governance and management/control for large coal enterprises and groups.The author provides measures to improve the legal-person governance structure from 5 aspects,including the shareholder conference,the board of directors,the CEO layer,the president layer and the supervision committee,as well as measures to regulate and perfect the management/control system from aspects of strategy,capital management,finance,internal audit,human resources,safety and coordination and service platform.

coal enterprise and group,corporate governance,corporate management/control

TD-9

B

李永東(1973-),男,內蒙古集寧人,高級經濟師,開灤(集團)有限責任公司戰略政策研究室業務主管,工程碩士學位,從事戰略研究工作。