工程項目管理的形式分析

◎ 中國建筑設計研究院 馬志新

住房和城鄉建設部信息中心 謝躍文

工程項目的管理形式直接決定了一個項目進行的效率，其重要性不言而喻。近年來，眾多不同類型的企業紛紛選擇了管理制度“扁平化”，建筑企業也不例外，特別是在大型項目管理上，適應傳統經濟分工理論的科層制組織結構，即金字塔式組織結構逐漸被淘汰，新型的扁平化工程管理形式越來越多被選用到大型工程項目中。我們有必要進一步探討一下在新的發展形勢下這一組織結構存在的優勢和問題。

一、工程項目管理的歷史發展

工程項目管理是以工程項目為對象、運用系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，是一個極其復雜的管理過程。因此，也可以說，工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。

1.傳統的工程項目管理形式

我國工程項目管理組織結構模式大致分成三類：寄生式項目組織結構模式、自主式組織結構模式、矩陣式組織結構模式。三種不同的組織結構模式在具體的大型工程中應用時，隨著組織規模的龐大，管理層次逐漸增多，結果就出現了高、尖、細的金字塔式組織結構模式。這種金字塔式組織結構遵循自上而下、嚴格分工、科層控制、機械式的管理方法。存在著一定的局限性：1）從管理模式上來說是集權管理，決策權和管理權集中在上層管理者身上，命令上傳下達，信息傳遞時間長，容易走樣，遇到突發狀況無法及時反應，難以滿足目前的大型工程項目管理要求；2）從管理層次上來說層次較多，權力被每一層級劃分，往往一個決定從上到下得十多個層級，這種管理和信息傳遞方式必然導致管理效率的低下。高層也完全靠下層傳遞信息來了解項目的各種情況，信息傳遞不及時又有可能失真；3）無法調動員工的主觀能動性，具體處于工程現場的基層領導往往沒有決策權，只能服從上級安排，久而久之，有能力的員工流動性增大； 4）缺乏信息化的管理，對計算機的應用也只是處于最基本的文檔處理階段，主要依靠中層管理者的能力和道德，信息傳遞途徑長，失真的可能性大，高層無法全局把握項目情況。

2.當下采取的工程項目管理形式

由于傳統的工程項目管理，特別是在大型工程項目的管理中，存在著管理層次多，監督協調困難，管理效率低，管理成本高，信息溝通不暢，參建各方只顧自身利益、忽視項目利益等一系列問題，為了改善這一狀況，扁平化管理的理念越來越被企業接受，運用于大型工程項目管理當中，優化項目組織結構，轉變管理思想，提升管理水平。

所謂組織結構扁平化是指打破專業分工和等級制的組織結構，減少管理層次和職能部門，強化內部信息交流與溝通，突出平等、速度與效率，按照生產的過程或顧客的需要而不是按照職能來進行組織，從而形式以工作小組、團隊為基本單元的扁平式組織機構。該組織結構強調員工參與、授權、團隊、信息共享、人力資本投資、員工激勵的管理方法。具體特點有：1）層次少、幅度寬；2）權力分散、多樣化；3）不同等級差距較大；4）決策權分散于整個組織；5）溝通方式上強調平級溝通；6）職責上強調全體成員分擔；7）協調方式上手段多樣注重直接溝通；8）可以隨時根據具體情況調整，適應新的變化。

新的扁平化組織結構適應了當下復雜多變的社會狀況和大型項目狀況的客觀要求，可以說是組織結構發展的必然階段。但是，它仍然存在著一些問題需要我們來研究克服。

二、扁平式組織結構在實際運用中存在的優勢與問題

1.扁平式組織結構在實際運用中存在的優勢

扁平型組織結構是一個對員工素質要求較高的組織形式，在知識型組織中被廣泛運用。知識型組織的絕大部分員工屬于知識型員工，表現出較強的自主性、創造性、流動性、工作過程隱蔽性及工作成果的復雜性等特點，要求公司建立一種“主動性”極強的組織機構，以適應公司特點，提高工作效率。企業矩陣型扁平化組織機構的具體構成方式是：建立橫向的以項目為基礎的組織架構，以項目管理為管理導向，公司管理層直接面向項目經理，保留部門輔助行使日常行政職能，以達到更為靈活的組織機制，按項目和流程組織自我管理團隊，加強項目安排上的內部協調工作，使員工主動參與決策、管理，充分發揮主動性、積極性。公司后勤部門以加強服務功能，減少管理功能，為公司整體項目服務創造便利條件。

矩陣型扁平化組織機構優點為：1.從決策權而言，權力下放，變集權為分權，同時責任也就下放，有了直接的項目負責人和團隊；2.具體復雜做事的人有了相應權力，隨機應變能力增強，有效克服職能部門相互脫節，各自為政的現象；3.有了客戶問題處理中心，使客戶信賴整體團隊，而非單個工作人員；4.資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享，專業人員能夠得到充分利用，充分發揮復合型人才模式的作用；5.專業人員為了一個目標在一個組織內共同工作可以互相啟發、相互幫助、相得益彰，有利于人才的培養，克服近親繁殖；6.各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”。

2.扁平式組織結構在實際運用中存在的問題

組織扁平化之后，管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加，實際運用中會面臨很多難題，如領導應保留哪方面的決策權、下放哪方面的權力、下放到哪個層級？主管的管理能力如何，是否能夠接受這樣的權力？員工的自覺性與能動性如何，是否具有被提撥的特質？并且，企業與企業之間、部門與部門之間一樣，成員與成員之間的誠信問題仍舊會影響信息傳遞的質量，也就是說，他可以在規章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。而且因為中國建筑行業的一些實際狀況，如人員素質不高、權力劃分不明確等等，在實際操作中有很大的局限性。

根據親身經歷，施工現場存在的一些問題有：1）實際項目組織結構管理層次還是很多，甲方越來越加強對項目的管理，通過增加甲方的管理力量，施工承包商分包現象較為嚴重，給管理造成很大的困難；2）每周的工地例會上甲方提出的問題，施工單位口頭答應，但不貫徹實施，問題處理效率低，這是因為分包單位太多，它們沒有實施；3）工程項目管理監理的作用越來越弱化，更多意義上是為了迎合國家政策法規，監理單位對信息很少或不提出意見和建議；4）交流手段落后，信息化遠沒有實現；5）原則上項目各參與方要多溝通，加強合作，但現實中還是缺少溝通，不是材料供應不上就算勞動力缺少，很多問題都是由于溝通不及時造成的；6）設計變更太多，本來已經組織好監理單位和施工單位以及材料供應商按計劃實施，但是突然設計發變更文件，要改計劃，主要原因還是與設計院溝通少，設計院沒有完全把握項目意圖，每次都是看到結果后才發現不足之處；7）分包加大了管理難度，一個指令傳達到最一線員工時要過很多級，浪費了大量時間，甚至有時還沒有到達已經做完了，只好拆除重做，引起糾紛；8）管理者太多，上層領導不同人到現場要求不同，指令不一，導致工作延誤。

歸納整理以上這些問題，我們大致可以得到如下幾個當下實際運用中的扁平化組織結構存在的問題：管理層次多、信息傳遞慢、開會議而不決、缺乏溝通糾紛不斷等。

三、問題的解決

1.解決問題的措施

工程項目管理的扁平化發展趨勢已經確定，它是時代選擇的結果，是當今社會大環境所決定的，瞬息多變、多樣化的經濟生活，必然要求能隨時靈活應變、適應客戶要求的管理制度。如何克服扁平化組織機構存在的問題和弱點，是擺在我們面前亟待解決的難題。從公司結構、公司文化的角度來說，有如下幾點需要注意的地方。

1）明確權責，充分授予項目經理的一定財權和人權，項目經理權力不充分，工程項目無法有效執行；

2）明確負責人，項目經理責任制，避免高層越權直接參與項目部內部的事情，以保證指令的單一性，保證政令暢通，加強項目管理人員的自主性和創造性；

3）用人制度透明、公開，唯才是舉；

4）打通部門的局限性，以項目為單位；

5）確立統一、明確，讓所有人都能為之奮斗的目標，這也是企業文化的基礎；

6）設置合理薪資結構，能者、多勞者要充分體現其價值，物質獎勵和精神獎勵相結合。

此外，進一步加強公司的信息化建設也是有利于推進組織機構扁平化的重要手段，通過一些信息硬件基礎設施的投入，日常辦公軟件的推廣，管理軟件的應用，有限解決實際項目中的信息傳遞和溝通問題。

2.結論

扁平化組織機構必然會導致管理人員的大幅減少，不僅決策效率提高很多，非生產經營成本也會大幅下降，公司直接管理項目部，項目部直接管理工程，這也是國外很多大型建筑企業的管理模式。但這一切都是建立在公司科學的規章管理制度、高素質的員工、合理的薪資績效考核制度、平等信任的企業文化、流程化管理的基礎上的。只有制度完善了，員工的素質提高了，薪酬制度合理了，管理流程化了，優秀的企業文化樹立了，工程項目的扁平化組織結構才能真正產生效果，而不僅僅只是流于表面形式，無法產生實際效果。