只有 “轉(zhuǎn)型”才能 “升級”

吳承業(yè)

(中海工業(yè)有限公司，上海 200127)

12年來，中海工業(yè)有限公司 (以下簡稱中海工業(yè))在集團領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持下，堅持調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、謀發(fā)展，抓住一切有利時機為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件，使中海工業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。12年奮斗，12年巨變。回首12年所走過的路，我們深感來之不易，中海工業(yè)憑借著鍥而不舍、堅韌不拔的信心和勇氣，推動企業(yè)發(fā)展，落實集團“五個轉(zhuǎn)型”的要求，即老企業(yè)資源整合與新企業(yè)建設(shè)推進統(tǒng)籌策劃，傳承文化融合貫通;淘汰落后產(chǎn)能與盤活存量資產(chǎn)統(tǒng)籌謀劃，努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級;解決歷史沉淀的矛盾與促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，在發(fā)展中解決矛盾構(gòu)建和諧。以思想觀念的轉(zhuǎn)變促進企業(yè)轉(zhuǎn)型，以轉(zhuǎn)型升級推動企業(yè)發(fā)展。

1 從生產(chǎn)經(jīng)營到資產(chǎn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，核心在于發(fā)展。身處困境的中海工業(yè)自成立之初就意識到，只有通過發(fā)展才能解決前進中的困難和矛盾。12年來，中海工業(yè)始終把掌握競爭環(huán)境和洞悉市場變化作為企業(yè)經(jīng)濟增長與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重要前提，緊緊抓住上海國際航運中心建設(shè)、世界航運大型化和中海船隊現(xiàn)代化等發(fā)展機會，利用經(jīng)濟周期帶來的機遇，成功收購了粵海船廠，兼并了江都船廠，實現(xiàn)了當(dāng)年重組、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年盈利，實現(xiàn)了社會資源的節(jié)約和投入產(chǎn)出的優(yōu)化。

12年來，中海工業(yè)年產(chǎn)值從5.6億元增長到72.6億元。其中修船在2008年達到26億元。外輪產(chǎn)值比重由27%上升至63%，集團內(nèi)產(chǎn)值占20%。2010年中海工業(yè)在全國修船行業(yè)排行中修船艘數(shù)位居全國第1，修船銷售收入全國第2，修船產(chǎn)值全國第3。

2007年，中海工業(yè)進入造船領(lǐng)域后，以時間換空間，用40個月的時間穿越了造船企業(yè)老廠40年的歷程，2010年實現(xiàn)年交船115萬dwt，在全國54家規(guī)模以上的造船企業(yè)中，完工量全國第15名，新接單量全國第14名，手持訂單量第13名。

中海工業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型中十分注重硬實力競爭到軟實力取勝的轉(zhuǎn)型，正確處理好經(jīng)濟增長速度與經(jīng)濟效益質(zhì)量的協(xié)調(diào)關(guān)系，通過管理創(chuàng)新做強做優(yōu)企業(yè)，在中海長興修船基地和中海江蘇造船基地規(guī)劃中，堅持從全球視角和行業(yè)趨勢出發(fā)，集業(yè)內(nèi)各家之所長，優(yōu)化兩大基地建設(shè)方案，通過國際性專家論證，以開放的心態(tài)參與市場競爭，確保了在建項目與生產(chǎn)規(guī)模的合理配置，縮短了與競爭對手的差距。

經(jīng)過12年的努力，中海工業(yè)的經(jīng)濟效益和職工收入實現(xiàn)倍增。企業(yè)利潤由虧損1.45億元到盈利5.12億元;企業(yè)的總資產(chǎn)由成立之初的14.6億元增長到123.5億元;職工收益從集團最后1位上升為前5位，從行業(yè)中低水平提升到中高水平。中海工業(yè)走上了全面、健康、可持續(xù)發(fā)展的軌道。

2 從單一修船到5大板塊的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

12年來，中海工業(yè)在確保集團船舶修理的基礎(chǔ)上，積極拓展集團外市場，進一步優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，探索企業(yè)的新經(jīng)濟增長點，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)調(diào)整，推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。加大主力企業(yè)海外市場的開發(fā)力度，實現(xiàn)了從內(nèi)向型到外向型的服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。

從以修為主到修造并舉。在積極整合地區(qū)修船資源的基礎(chǔ)上，加強修船的統(tǒng)一經(jīng)營，成立了修船統(tǒng)一經(jīng)營的經(jīng)營總部，以長興船廠為龍頭，以立新船廠和菠蘿廟船廠等老企業(yè)整合為重點，按照3家修船廠的資源配置，積極培育核心客戶，捕捉高附加值訂單。形成了新區(qū)建設(shè)與舊區(qū)改造相結(jié)合的修船模式，從修小船到修大船，從常規(guī)修理到大型改造，實現(xiàn)了修船業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。

2007年是中海工業(yè)從以修為主向修造并舉發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期，通過收購兼并和改造擴建，以建設(shè)國內(nèi)造船一流水準(zhǔn)為立足點，推進中海江蘇造船基地的建設(shè)，在中國船舶工業(yè)行業(yè)協(xié)會指導(dǎo)下，已處于舉足輕重的地位。中海江蘇造船基地融合現(xiàn)代造船理念，實施精益造船、綠色造船、批量造船，形成了特有的成本優(yōu)勢和差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)了造船生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。

2009年起，江蘇基地在軌距為239m的900t龍門吊下實施了單塢6船并造，此兩項當(dāng)時均為中國造船業(yè)之首創(chuàng)。2010年已實現(xiàn)年交船115萬dwt，中海造船逐步儲備了阿芙拉型等多種商船船型，以服務(wù)于中國海運集團能源運輸和集裝箱運輸船隊，面向海內(nèi)外船東，預(yù)期“十二五”末將實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

“十一五”期間，中海工業(yè)從主業(yè)突出到產(chǎn)業(yè)延伸。在拓展與修造船相關(guān)的專業(yè)化項目的同時，科學(xué)部署海洋工程、江海聯(lián)運、高速鋁艇等新的產(chǎn)業(yè)，由此推進人員素質(zhì)、技術(shù)力量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量水平等方面的互動提升，形成了“修造海船艇”5大產(chǎn)業(yè)板塊，適應(yīng)市場發(fā)展的需要，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)變。

3 從粗放型到集約化管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型

中海工業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變主要試圖實現(xiàn)扁平化和金字塔型組織的結(jié)合，制度化和流程再造的結(jié)合，信息化和企業(yè)傳統(tǒng)的結(jié)合，精細化和短板管理的結(jié)合，專業(yè)化和系統(tǒng)管理的結(jié)合，從而推進管理粗放型到管理集約化的轉(zhuǎn)變。

12年來，中海工業(yè)不斷完善管理組織和職責(zé)分工，但努力避免組織機構(gòu)的固化而阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。公司的高層都熟悉基層的生產(chǎn)流程，了解生產(chǎn)的當(dāng)前動態(tài)，所以每日調(diào)度會行之有效，日報表堅持365天，日常管理小組跨部門跨專業(yè)解決每天的管理重點，每周聯(lián)席會議保持管理的連續(xù)性。中海工業(yè)在扁平化與塔型組織的結(jié)合中，選擇了較短的管理鏈。

同時以體系為本、制度為基、流程再造、管理創(chuàng)新作為企業(yè)集約化管理的重要抓手，十多年來，逐步健全了質(zhì)量安全環(huán)境三大管理體系定期認證，2008年頒布了管理制度匯編并定期再版。堅持要求公司的管理文化是“簡約”，無論在制度穩(wěn)定性，還是在流程靈活性上，都體現(xiàn)了中海工業(yè)的管理特點。中海工業(yè)在制度化和流程再造的結(jié)合中，選擇了較敏捷的管理方式。

在集團的鞭策下，中海工業(yè)全面推進以兩大基地為重點的信息化建設(shè)。要求信息化從企業(yè)實際出發(fā)，以修船基地的管理信息系統(tǒng) (MIS)為基礎(chǔ)，加強修船各個環(huán)節(jié)的管控;以造船基地的全部物資代碼為基礎(chǔ)，促進現(xiàn)代造船模式的建立;以公司網(wǎng)站為平臺，提升企業(yè)形象，推進品牌戰(zhàn)略。中海工業(yè)在信息化和企業(yè)傳統(tǒng)的結(jié)合中，選擇了對“人力流、物資流、資金流”有效管控的管理方式。

在集團的推進下，中海工業(yè)逐步把精細化作為管理轉(zhuǎn)型的常態(tài)工作。堅持要求各單位、各部室把消除短板作為精細化管理的重點。逐步形成了“明確目標(biāo)—分解任務(wù)—抓住短板—分類突破”的工作機制，中海工業(yè)在精細化和短板管理的結(jié)合中，選擇了重在持續(xù)改進的管理方式。

中海工業(yè)正在建立一套“以生產(chǎn)計劃管理為抓手、以成本控制為重點、以提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)”的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，形成以財務(wù)決策為中心的預(yù)算管理系統(tǒng);以客戶滿意為中心的質(zhì)量管理系統(tǒng);以關(guān)口前移為特點的風(fēng)險控制系統(tǒng)，以信息捕捉為重點的市場開發(fā)系統(tǒng)。在專業(yè)化和系統(tǒng)管理的結(jié)合中，選擇了符合實際的管理方式。

4 從人力資源到團隊資源的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型

在集團和董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，中海工業(yè)的12年發(fā)展歷程所取得的轉(zhuǎn)型成績，建立在歷任老領(lǐng)導(dǎo)、老廠長工作的基礎(chǔ)上，是全體員工努力奮斗的結(jié)果，是集團正確領(lǐng)導(dǎo)和團隊勤奮的成功。

建立以人為本的管理理念，是企業(yè)人力資源開發(fā)的立足點。中海工業(yè)作為一個新公司、老企業(yè)，在人事管理上和其他國有企業(yè)一樣，存在著種種弊端。一方面通過深化人事制度改革，進一步調(diào)動職工的積極性，形成合理的組織結(jié)構(gòu);另一方面，努力建成層次分明的人力資源隊伍。

中海工業(yè)努力建設(shè)形成幾種人力資源隊伍:即愛中海有思路能干事的領(lǐng)導(dǎo)干部團隊;有創(chuàng)新能力勇于拼搏的經(jīng)營管理者團隊;高素質(zhì)有經(jīng)驗的技術(shù)工人團隊。這些團隊包括了體制內(nèi)外的職工、勞務(wù)工、外包工、職業(yè)經(jīng)理人、供應(yīng)商、服務(wù)商和戰(zhàn)略合作伙伴。

充分發(fā)揮專家委員會和各類專業(yè)技術(shù)頂尖工程師的作用，通過“傳、幫、帶”等有效的帶教措施，更好地落實公司不拘一格選拔和培養(yǎng)各類優(yōu)秀人才的機制。通過職業(yè)生涯導(dǎo)航，從而做到人盡其才，人盡其用，營造一種平等、尊重、支持、理解和激勵的員工隊伍。

團隊建設(shè)務(wù)必堅持黨的核心地位、黨管干部、黨的建設(shè)、黨的群眾路線，務(wù)必堅持反腐倡廉和團隊的廉潔建設(shè)，務(wù)必發(fā)揮工會、共青團在企業(yè)民主管理、廠務(wù)公開、民主監(jiān)督的積極作用。中海工業(yè)的團隊建設(shè)在中海工業(yè)黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，認真開展先進性教育、學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，這是團隊建設(shè)得以轉(zhuǎn)型的根本保證。

5 從提供服務(wù)到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)競爭力要素轉(zhuǎn)型

中海工業(yè)堅持以服務(wù)中海為基石，為集團船隊提供可靠的技術(shù)保障，為集團陸岸產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)揮重要作用。近年來，中海工業(yè)以國輪修理和建造為基礎(chǔ)，提升船舶修理和建造的水平，積極向外延發(fā)展，按照“以修為主、修造并舉，修造為主、延伸發(fā)展”的方針，在修船、造船和海洋裝備產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐步建立核心競爭力。

中海工業(yè)在“十二五”期間將進入穩(wěn)健而快速發(fā)展的軌道，按照企業(yè)總體規(guī)劃目標(biāo)，期末資產(chǎn)總額超過180億元，銷售收入達到180億元，實現(xiàn)利潤總額18億元。

修船產(chǎn)業(yè)在“十二五”將堅持差異化競爭。堅持大型化船舶的修理和改造的發(fā)展方向，保持中海修船在行業(yè)的領(lǐng)先地位，繼續(xù)以“短平快”鞏固老客戶，以“全天候”開拓新市場的戰(zhàn)略，鞏固中海修船品牌，實現(xiàn)中海修船的轉(zhuǎn)型升級，爭取在輸出船廠管理上率先走出創(chuàng)造價值之路。

造船產(chǎn)業(yè)在“十二五”將在推進現(xiàn)有船舶批量生產(chǎn)的同時，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外航運市場的發(fā)展，通過與船舶研究院和國內(nèi)外船廠的合作，加快創(chuàng)新技術(shù)項目開發(fā)，提高主流船舶的建造水平，全面發(fā)展大型化船舶的建造，積極創(chuàng)新融資租賃造船模式，轉(zhuǎn)變造船經(jīng)營方式，逐年擴大海外市場訂單的比重。

海洋工程在“十二五”將充分發(fā)揮江蘇造船基地3#塢和長興修船基地重件碼頭在海工項目中的優(yōu)勢互補，加快進入海工領(lǐng)域的步伐，以多種合作和共同開發(fā)等方式，積極拼搶海洋工程市場，堅持先易后難的開發(fā)原則，提高海洋工程競標(biāo)能力，實現(xiàn)中海海工新的突破。

江海聯(lián)運在“十二五”將繼續(xù)作為集團在皖江散貨市場的拾遺補缺，保持在安徽航運市場的區(qū)位優(yōu)勢，淘汰老舊船舶，拓展江海聯(lián)運攬貨網(wǎng)絡(luò)，充分調(diào)動各方面的積極性，奪取更多的市場份額，為公司產(chǎn)業(yè)鏈的延伸發(fā)揮獨特的作用，為荻港船廠穩(wěn)定繼續(xù)作出貢獻。

高速鋁艇在“十二五”將在對外合作上取得新的突破，在政府訂單上爭取新的進展，在豪華游艇上尋找新的機會，同時將進一步推進高速鋁艇技術(shù)在海洋工程和其他產(chǎn)品上的應(yīng)用和轉(zhuǎn)移，推進合資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和先進管理機制在其他企業(yè)中的引導(dǎo)和嫁接。

站在“十二五”發(fā)展的新起點，中海工業(yè)將按照中國海運堅持科學(xué)發(fā)展，堅持“百年中海，世界一流”的發(fā)展目標(biāo)，推進企業(yè)的“五個轉(zhuǎn)型”，努力按照今年集團兩會“從航運的行業(yè)成功者向行業(yè)領(lǐng)先者轉(zhuǎn)變、從經(jīng)濟增長向經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)變、從單一的速度指標(biāo)向全面的和諧發(fā)展轉(zhuǎn)變”新的“三個轉(zhuǎn)變”的要求，加快中海工業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。“十二五”期間，我們將認真貫徹落實李紹德總裁“三個三分之一”和“一個二分之一”的要求，即:修船產(chǎn)值方面，堅持集團內(nèi)占三分之一;造船產(chǎn)值方面，向集團內(nèi)占三分之一努力;利潤方面，修船利潤占三分之一;在集團陸岸產(chǎn)業(yè)利潤總額中占“半壁江山”，做強做優(yōu)企業(yè)，為集團建設(shè)世界一流航運企業(yè)貢獻一份力量。