醫(yī)院薪酬體系改革的實(shí)踐

■ 董 軍 張連俊 王彥霞 許 玲 周亞春

醫(yī)院薪酬體系改革的實(shí)踐

■ 董 軍①張連俊①王彥霞①許 玲①周亞春①

醫(yī)院薪酬 體系改革

圍繞醫(yī)院薪酬體系改革的主要思路、目的、重點(diǎn)內(nèi)容等進(jìn)行了討論。指出醫(yī)院薪酬體系包括工資體系（基本工資、崗位工資、績(jī)效工資）和福利及補(bǔ)充薪酬體系兩部分，提出建立以病種數(shù)量、技術(shù)難度、效率、成本控制和滿意度為核心的績(jī)效分配模式，并介紹了醫(yī)院薪酬體系改革的實(shí)施及效果。

①泰達(dá)國際心血管病醫(yī)院，300457 天津市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)第三大街61號(hào)

Author’s address：Teda International Cardiovascular Hospital, no.61, the 3rd Street, Economy and Technology District, Tianjin, 300457, PRC

泰達(dá)國際心血管病醫(yī)院是國內(nèi)一所按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營的公有制醫(yī)院。它以全新管理理念和體制成為改革的“試驗(yàn)田”[1]。醫(yī)院大力推進(jìn)人事制度改革，首先是打破傳統(tǒng)的行政體制，確立自身的無行政級(jí)別的事業(yè)單位的地位。在人事制度上，不再延用傳統(tǒng)的由上級(jí)定編的方式，而改為真正意義的全員聘任制，委托人才交流中心，實(shí)行人事托管。院長(zhǎng)視工作崗位以及醫(yī)院負(fù)擔(dān)成本能力而決定用人的檔次和數(shù)量，并實(shí)施醫(yī)院選聘、辭聘、升降聘任級(jí)別和獎(jiǎng)懲等人事工作。與此同時(shí)，積極探索和實(shí)踐公立醫(yī)院薪酬績(jī)效改革。

1 薪酬體系改革思路

1.1 醫(yī)院薪酬體系改革的目的

要建立以績(jī)效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀，不斷營造以績(jī)效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化，通過薪酬體系制度創(chuàng)新，激活員工內(nèi)在潛力為醫(yī)院提供長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略[2]。

1.2 在薪酬形式、結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)上實(shí)施醫(yī)院薪酬體系改革

主要是以崗定薪，以績(jī)定酬。設(shè)立崗位工資，淡化身份、強(qiáng)化崗位，突出業(yè)績(jī)，根據(jù)不同崗位的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小、能力高低以及崗位技術(shù)含量的要求等，定級(jí)定薪。設(shè)立績(jī)效工資，加大薪酬高彈性激勵(lì)作用，為引進(jìn)和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，具有和保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3 醫(yī)院薪酬體系改革的重點(diǎn)內(nèi)容

一是推行醫(yī)院全面預(yù)算管理和全成本核算，嚴(yán)格執(zhí)行年度人力成本預(yù)算。二是建立以病種數(shù)量、技術(shù)難度、效率、成本控制和滿意度為核心的績(jī)效分配模式。糾正以“收入減支出結(jié)余提成比例”的績(jī)效（獎(jiǎng)金）核算模式。三是充分運(yùn)用薪酬這一激勵(lì)杠桿，調(diào)動(dòng)員工積極性。堅(jiān)持效率優(yōu)先，充分兌現(xiàn)多勞多得；兼顧公平，調(diào)節(jié)分配差異；按貢獻(xiàn)大小分配薪酬，向臨床一線傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜。

1.4 實(shí)施醫(yī)院績(jī)效管理

績(jī)效是效率、公平、成本、質(zhì)量與安全、滿意度與反應(yīng)性(堅(jiān)持以人為本，以病人為中心)的表現(xiàn)[3]。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基本方法，因此，要大力推行醫(yī)院以績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的預(yù)算管理、收入分配，支付標(biāo)準(zhǔn)以及醫(yī)院系統(tǒng)評(píng)價(jià)。

2 薪酬體系

醫(yī)院薪酬體系包括工資體系（基本工資、崗位工資、績(jī)效工資）和福利及補(bǔ)充薪酬體系兩部分（見表1）。

2.1 基本工資

基本工資=天津生活保障線＋工齡工資+檔次工資。（1）以天津市勞動(dòng)和社會(huì)保障局規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY（目前為每月920元）；（2）工齡工資，每年2元；（3）檔次工資，每檔50元/月。從0檔開始累計(jì)，年度考核合格者，上調(diào)1檔。年度考核不合格者、全年累計(jì)請(qǐng)假超過半年者、未通過執(zhí)業(yè)資格考試或未通過初次衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)資格考試者當(dāng)年不調(diào)檔次工資。

表1 薪酬體系架構(gòu)

2.2 崗位工資

崗位工資共分為18個(gè)級(jí)別，（6級(jí)，每一級(jí)3檔），根據(jù)每個(gè)員工所在崗位來確定，員工的教育背景、工作經(jīng)歷、技術(shù)職稱、培訓(xùn)經(jīng)歷等因素作為崗位級(jí)別參考條件。崗位工資實(shí)行一崗一薪、崗變薪變的原則。

2.2.1 定崗定薪方法。新入職員工的崗級(jí)或滿足晉級(jí)的基本條件員工的崗級(jí)，均由所在部門/科室主任考核，提出主要決定性意見，經(jīng)人力資源部審核，報(bào)請(qǐng)?jiān)洪L(zhǎng)辦公會(huì)審批后執(zhí)行。

2.2.2 起聘崗級(jí)規(guī)則。應(yīng)屆大專生起聘5.3級(jí)；應(yīng)屆本科生（醫(yī)療、護(hù)理）起聘5.1級(jí)；應(yīng)屆碩士生起聘4.3級(jí)；應(yīng)屆博士生起聘4.2級(jí)；非臨床護(hù)理人員（門診、體檢、醫(yī)技等科室）起聘6.1級(jí)；科室文員、掛號(hào)收費(fèi)員、庫管員起聘6.3級(jí)。

2.2.3 調(diào)級(jí)規(guī)則。（1）原則。以崗位編制為準(zhǔn)繩，有崗位可晉級(jí)，無崗位加薪不晉級(jí)；（2）年限。級(jí)別越高年限越長(zhǎng)。例如5級(jí)3年上調(diào)一級(jí)，4級(jí)4年上調(diào)一級(jí)，3級(jí)5年上調(diào)一級(jí)。

表2 臨床、醫(yī)技科室和護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)

表3 心臟外科病種及技術(shù)難度等級(jí)分類

2.2.4 特殊津貼。（1）年薪制院長(zhǎng)特聘津貼。對(duì)醫(yī)院、科室發(fā)展貢獻(xiàn)突出的學(xué)科帶頭人或引進(jìn)的重點(diǎn)學(xué)科帶頭人實(shí)行年薪制。年薪制也與崗位、業(yè)績(jī)考核相掛鉤。（2）特殊崗位津貼(如ICU、CCU護(hù)士)。（3）其他崗位津貼，如放射補(bǔ)貼等。

2.3 績(jī)效工資

2.3.1 績(jī)效工資是薪酬體系的一部分。月績(jī)效工資分為崗位績(jī)效和考核績(jī)效兩部分。（1）崗位績(jī)效。即與崗位工資相對(duì)應(yīng)共分為18個(gè)級(jí)別，每一個(gè)崗位有固定的績(jī)效工資，通常被描述為系數(shù)是1。在實(shí)施時(shí)，醫(yī)院要求科室首先按每位員工的崗位，發(fā)放系數(shù)1的崗位績(jī)效；（2）考核績(jī)效是績(jī)效超過系數(shù)1的部分，在實(shí)施時(shí)，醫(yī)院要求科室按照每個(gè)員工工作量、質(zhì)量的考核進(jìn)行發(fā)放。

年終績(jī)效與醫(yī)院人力成本預(yù)算和院科兩級(jí)年度績(jī)效考核有關(guān)。

2.3.2 強(qiáng)化指導(dǎo)與監(jiān)督績(jī)效工資的二級(jí)分配。科室成立由至少3人組成的績(jī)效分配小組，依同工同酬、按勞分配的原則，擬定與公開科室分配原則和方案，上報(bào)財(cái)務(wù)備案，并有財(cái)務(wù)監(jiān)督審核，不得平均發(fā)放。

2.3.3 試用期內(nèi)績(jī)效工資按50%發(fā)放。新到崗應(yīng)屆生員工績(jī)效工資前半年不發(fā)放，后半年按50%發(fā)放。

2.4 補(bǔ)充薪酬體系

包括公共福利和“五險(xiǎn)一金”，人人均等。具體內(nèi)容見表1。

3 績(jī)效體系設(shè)計(jì)與方法

3.1 指導(dǎo)思想

將績(jī)效管理納入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院通過激勵(lì)提高醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和效率，提高員工的技術(shù)水平，進(jìn)而提升患者滿意度。通過提升患者的滿意度來保持患者的忠誠，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

3.2 績(jī)效工資指標(biāo)與考核體系

3.2.1 常規(guī)指標(biāo)。臨床、醫(yī)技科室和護(hù)理單元績(jī)效考核指標(biāo)見表2。

3.2.2 常規(guī)指標(biāo)的病種與技術(shù)等級(jí)制定。（1）召開醫(yī)院質(zhì)量委員會(huì)，由各專業(yè)專家按照I C D 1 0或手術(shù)

ICD9CM3分類確定臨床科室病種和醫(yī)技科室按診療項(xiàng)目分類，并參考對(duì)照上一年度出院患者病案首頁信息和醫(yī)技科室診療項(xiàng)目數(shù)據(jù)后確定。（2）由各專業(yè)專家按技術(shù)難易和風(fēng)險(xiǎn)程度打分。例如：心臟外科病種51個(gè)，技術(shù)難度等級(jí)1～8級(jí)。表3僅展示每一個(gè)等級(jí)的兩個(gè)病種。

3.2.3 常規(guī)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。（1）成本比，參考上一年成本比，按科室制定成本比標(biāo)準(zhǔn)，若成本比每升高1%扣績(jī)效額1%；（2）患者滿意度標(biāo)準(zhǔn)為90%，每降低1分扣績(jī)效額1%；（3）平均住院日，醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)9天，按科室分解制定標(biāo)準(zhǔn)，平均住院日每上升1天扣績(jī)效額1%；（4）護(hù)理質(zhì)量綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)100分，為每降低1分扣績(jī)效額1%。

3.2.4 醫(yī)院綜合質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。除常規(guī)指標(biāo)考評(píng)外，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)依據(jù)我國《醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》、《醫(yī)院管理評(píng)審指南》以及《全國百姓放心醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)》和《美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國際聯(lián)合委員會(huì)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》[5]，擬定醫(yī)院質(zhì)量控制方案和工作計(jì)劃，由九大委員會(huì)和各職能科室執(zhí)行，按月進(jìn)行質(zhì)量檢查與考評(píng)，并與當(dāng)月績(jī)效掛鉤。其中有綜合質(zhì)量檢查考評(píng)，也有單項(xiàng)質(zhì)量考評(píng)，例如：?jiǎn)尾》N質(zhì)量（平均住院日、費(fèi)用超標(biāo)）、醫(yī)院感染漏報(bào)、抗生素預(yù)防用藥不合理以及各核心規(guī)章制度未落實(shí)等。

3.3 考評(píng)方法

3.3.1 醫(yī)院績(jī)效采用總預(yù)算控制法。第一步制定年度人力成本預(yù)算（近3年持續(xù)在25%～27%之間）；第二步制定績(jī)效占固定工資（基本工資+崗位工資）比例（約45%～50%）；第三步劃分一類科室（心內(nèi)科、心外科、ICU、CCU、急診、護(hù)理單元）、二類科室（醫(yī)技科室、門診、手術(shù)部、介入中心）、三類科室（職能科室及其他），擬定各類科室比例，分別為一類科室44%、二類科室34%、三類科室22%；第四步計(jì)算費(fèi)率，即每一個(gè)病種或項(xiàng)目的金額（全院績(jī)效預(yù)算總額除以全院病種按技術(shù)難度和預(yù)測(cè)年度數(shù)量目標(biāo)）；第五步，每月先按預(yù)算方法提取績(jī)效總額，再按當(dāng)月實(shí)際完成情況計(jì)算做細(xì)微調(diào)整。

3.3.2 臨床、醫(yī)技科室、護(hù)理單元績(jī)效基本計(jì)算方法。（1）科室病種或項(xiàng)目、難度系數(shù)、費(fèi)率和數(shù)量相乘得出科室績(jī)效總額；（2）扣除科室成本比、滿意度和平均住院日考核不達(dá)標(biāo)金額；（3）扣除單項(xiàng)質(zhì)量考評(píng)不達(dá)標(biāo)金額。

表5 各類科室績(jī)效評(píng)價(jià)體系

3.3.3 職能科室績(jī)效計(jì)算方法。采用總額約算法，按比例提取。

3.4 績(jī)效評(píng)價(jià)與年終績(jī)效獎(jiǎng)

3.4.1 目的。應(yīng)用平衡計(jì)分卡的原理[4]，制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，將客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展構(gòu)建一條服務(wù)價(jià)值鏈，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，通過年度績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況，對(duì)比分析發(fā)展趨勢(shì)，包括醫(yī)院之間的橫向?qū)Ρ龋陨砜v向?qū)Ρ纫约芭c標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出問題，制定下一年度醫(yī)院工作計(jì)劃。因此，年度績(jī)效考評(píng)是重點(diǎn)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放年終績(jī)效。

3.4.2 績(jī)效評(píng)價(jià)體系。分別建立院級(jí)、科級(jí)及個(gè)人三個(gè)層次的年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系[6]。本文介紹院科兩級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（見表4、表5）。

3.5 年終效益

按總額預(yù)算得出年終效益獎(jiǎng)總額，根據(jù)科室獎(jiǎng)金比例進(jìn)行分配。具體計(jì)算公式如下：科室年終效益獎(jiǎng)＝全院年終效益獎(jiǎng)總額×科室所占比例×科室年度績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)/100。

4 實(shí)施與效果

4.1 實(shí)施

從建院以來就采用我院自定的薪酬績(jī)效方案，隨著醫(yī)院發(fā)展，方案先后進(jìn)行了兩次大的調(diào)整。一是在原方案的基礎(chǔ)上，出臺(tái)了調(diào)級(jí)加薪的相關(guān)制度，進(jìn)一步明確了各個(gè)級(jí)別調(diào)級(jí)的時(shí)限，并對(duì)全院99%的員工進(jìn)行了工資晉級(jí)調(diào)薪。二是2010年年初，調(diào)整了績(jī)效工資方案。全院績(jī)效均不采用“收減支結(jié)余提出比例法”，擴(kuò)大了病種范圍，加大了技術(shù)難度等級(jí)，提升了費(fèi)率。護(hù)理績(jī)效單獨(dú)核算，與護(hù)理單元的工作量、工作強(qiáng)度緊密結(jié)合，并由護(hù)理部和護(hù)士長(zhǎng)發(fā)放。

4.2 效果

醫(yī)院薪酬體系改革既突出了公立醫(yī)院的公益性，又充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性。七年來醫(yī)院不僅業(yè)務(wù)量顯著增長(zhǎng)，而且患者滿意度不斷提高，綜合效益明顯提升。醫(yī)院人才隊(duì)伍日益擴(kuò)大，吸引了許多長(zhǎng)期在國外從事醫(yī)療的專家加盟，醫(yī)生護(hù)士隊(duì)伍穩(wěn)定，年流失率≤3%。醫(yī)院薪酬體系改革，一方面有效地控制了人力成本，另一方面提高了員工的薪酬待遇，七年來，醫(yī)院的人均收入位于天津市30所三級(jí)甲等醫(yī)院的前5名。2010年在總額預(yù)算的前提下，將人力成本由25%提升至27%，績(jī)效與固定工資比例達(dá)到1∶1。

[1] 劉曉程.我們種著一塊改革“試驗(yàn)田”[J].中國衛(wèi)生,2009,(9):59-60.

[2] 鄭大喜.新形勢(shì)下公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配[J].醫(yī)學(xué)與社會(huì),2010,23(2):15-17.

[3] 胡善聯(lián).現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理理論與方法[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2005,12(6):517-518.

[4] 崔爽,楊九龍,李傳榮,等.利用平衡計(jì)分卡原理建立公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)模型與指標(biāo)體系[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究,2008,(8):8-11.

[5] 美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國際聯(lián)合委員會(huì).美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)審國際聯(lián)合委員會(huì)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)[M].3版.陳同鑒,王羽,周簡(jiǎn),譯.北京:中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社,2008.

[6] 高解春,郭永瑾,趙軍,等.公立醫(yī)院院長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)踐與探索[J].中華醫(yī)院管理雜志,2009,25(5):318-521.

Practice on hospital compensation system reform

DONG Jun, ZHANG Lianjun, WANG Yanxia, et al

Chinese Hospitals.-2011,15(1)：13-16

hospital compensation system, system reform

Main conception, objectives and key contents of hospital compensation system is discussed. Hospital compensation system includes salary system (which includes basic salary, post salary and performance salary) and benefit & supplementary compensation system. Performance allocation model which included disease category, technical level, efficiency, cost control and satisfaction was established. The practice and effectiveness of hospital compensation system reform was introduced.

董軍：泰達(dá)國際心血管病醫(yī)院副院長(zhǎng)。

E-mail：dongj@tedaich.com

2010-11-15](責(zé)任編輯 張曉輝)