良好的會議沖突管理芻議

□ 陳漢忠

良好的會議沖突管理芻議

□ 陳漢忠

無論是中國人，還是外國人；無論是政府機關，還是公司企業，乃至國際組織，都離不開會議這項活動。會議已成為最常見的群體溝通形式。然而在會議溝通中，難免會遇上沖突。當會議遇上沖突，該如何應對？

一、正確認識會議中的沖突

在會議溝通中，由于觀點的差異或利益的不一致，沖突無處不在。對會議來說，沖突的好壞，取決于沖突處在什么水平。

對此美國學者布朗（L.D.Brown）曾進行過專門考察，他認為在沖突水平與工作效率之間存在著一定的非簡單線性的關系。如圖1所示，

圖1沖突水平與會議績效

通過圖1，對照會議，由于沖突水平不同，會議存在三種沖突場景，其各自的績效也不同：在A場景，由于沖突水平過低，發言和討論都很少，場面沉悶，沒有達到溝通交流的目的，會議的績效低。在B場景，沖突控制在一個適量的水平上，參與者積極發言，熱烈爭論，并認真聽取其他意見，會議的氣氛和諧而充滿活力，達到了高的績效。在C場景，沖突水平過高，爭執過于激烈，火藥味十足，各方都只關心自己的勝利、爭著表達自己的觀點而聽不進其他人的意見，會議績效很低，沉于無效的爭吵甚至發生人身攻擊。

可見，當會議中的沖突水平過高或過低時，沖突都將起破壞的作用；而沖突水平適量時，它才能起積極的建設性的作用。因此，要控制好會議中的沖突，實現良好的會議沖突管理，就要在沖突過少時（A場景）激發制造沖突，在沖突過多時（C場景）抑制解決沖突，促使會議的沖突維持在適量水平上（B場景），從而提高會議的績效。

二、良好的會議沖突管理

（一）激發制造有益的沖突——促進A場景向B場景轉變

在A場景，沖突水平過低甚至沒有，只有極少數人發言或參與討論，甚至出現大家都不發言的冷場現象。造成這一場面的原因主要有以下幾種可能：一是難以發言。由于信息溝通不暢，參會者對議題不夠清楚，缺乏理解，不知從何說起；二是不愿發言。原因源于社會性懈怠和責任分散。社會性懈怠是一個心理學上的名詞，它指的是一種群體的無所謂狀態。在會議中，參與者對主持人或發言者提出的問題不感興趣或是不予理睬，熱情不高；責任分散是指與會者指望其他人發言，而缺乏主動參與溝通、發表意見的責任感以及由此帶來的壓力，逃避發言。三是不敢發言。這里既有個體自身的原因，如溝通焦慮。有些參與者因為不善言辭，缺乏自信，可能會對溝通產生非常焦慮的情緒，從而害怕發言。也有群體方面的原因，如集體思考。集體思考就是都用一種聲音說話，強調集體的一致性。參會者之所以會用一種聲音說話，不是因為站在問題本身的角度上，而主要是因為規范性的從眾壓力。例如某個小團體或是很有權威的某個人（比如領導）的影響力很強，他們的想法因為他們的影響力而對很多個體產生一種強大的壓迫力，迫使許多個體人云亦云，即使有異議也不敢說。四是不必發言。主要指的是球門線現象。當球門線現象發生時，參與者認為是否達到特定的那個目標（球門線）是決定會議交流質量好壞的唯一標準。在快速達到目標（球門線）的過程中參會者會盡量減少討論機會，不必過多開口而尋求一個快速的結論。

一個好的會議要緊密圍繞著主要的議題，盡量讓每一位與會者都發言，貢獻自己的想法。因此，要想促進A場景向B場景轉變，必須營造一個良好的發言環境。

1.會前做好充分的準備。如提前下發議題或通過問題調查，使與會者對任務有更為清晰的認識；控制好會議人員規模，盡量避免無關的會議人員等。

2.倡導平等開放的會風。在會議這個溝通交流平臺上，每個人都是參與者，每個人都應得到同等的尊重和機會。只有在平等開放的氣氛下，才能降低參與者因職位、地位的不同帶來的“壓迫感”，避免過大的心理壓力，從而保護參與者的積極性。

3.鼓勵大家暢所欲言。提的意見越多，產生好意見的可能性越大，好想法的出現都是有一定的比例的。除了提出自己的原創性意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。

4.不評論他人構想的好壞。評論他人構想的好壞會直接影響發言人的發言積極性，可能會使其以后不愿意再提出自己的想法，同時也會給其他人造成一種負面的影響，而不敢發言，從而使整個活動無法達到預期目標。

5.始終聚焦于主題。在活動過程中，參與者思考問題必須緊緊圍繞會議的主題。這樣才能保證所提出的新想法對解決實際問題有幫助的可能性。

6.服從主持人裁決。主持人是整個活動順利進行的維護者，要處理各種在活動中可能出現的問題，因此對主持人做出的裁決，其他人必須服從，以保證活動的順利進行。

7.不建議私下交流。會議要的是大家各抒己見，探詢的是新想法和新思路。而私下交流可能會使交流者的思想和意見偏離其原有的想法，很可能會導致大家眾口一詞，這就嚴重背離了會議搜集各方意見的目的。

8.引入競爭者。它需要參與者扮演“惡魔支持者”的角色。惡魔支持者就是在開會時故意與別人唱反調的人。

（二）把握好尺度——防止B場景向C場景轉化

沖突行為是互動的，其中一方的行為會引起另一方的反應。若處理不當，沖突就容易升級。在B場景，討論激烈但沖突在一個適量的水平，沖突是建設性的；而在C場景，討論過激、場面失控，沖突變成了破壞性的。

B場景向C場景的轉化，實際上是沖突升級的過程。導致沖突升級的原因主要表現在三個方面：

1.問題的擴大化。當沖突發生時，沖突雙方進行討論的往往是雙方立即發生作用、共同關心的問題。只要雙方一直關注問題并從全新的、不同的角度來看這些問題，必然會發現一些解決問題的創造辦法。一旦雙方討論的問題擴大到其他方面，那么沖突必然升級。

2.面子問題。當沖突逐漸包含了參與者的自尊或自我形象以及沖突方的面子時，沖突也會升級。因為這時的問題已經不是實質性的問題，而是有關個人的情緒性問題，這時，情緒和各種象征性占據主導地位。

3.利益比較。利益是隱藏在要求背后的動機。利益驅動著人們提出各種要求，并堅持各種立場。在不同的利益比較中，判斷的標準已經不是事實的本身，而是以自身判斷作為行動的依據。理性已經被偏離，沖突必然升級。

因此，要防止B場景向C場景的轉化，關鍵是把握好兩者之間的尺度，及時地對情況做出判斷并控制場面。要把握好兩者之間的尺度，至少要遵循以下幾個原則：

1.盡量一事一議。問題太多，既容易導致焦點模糊，也容易產生不同的討論方向，從而導致問題的擴大。

2.對事不對人。沖突雙方應就事論事，關注問題的本身而不是情感沖突。把人和問題分開，有助于維持雙方的關系，沖突的問題也容易得到處理。

3.尊重對方，而不是有意貶低、嘲諷甚至人身攻擊。因為沖突的雙方往往根據對方的反應作出自己的反應，當一方友好，另一方也會友好；反之亦然。

4.摒棄部門的利益。應以開放的心態，多聽取對方的意見，從對方的角度或雙方共同的角度考慮問題。同時還要堅持用客觀標準來判斷問題，因為問題的解決方法往往是獨立于雙方的意志之外，而存在于客觀標準當中。

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[1]魏江，嚴進.管理溝通——成功管理的基石[M].北京：機械工業出版社，2006.

[2]王玉榮，王君.別讓會議控制你[M].北京∶北京大學出版社，2008.

[3][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第七版）[M].北京∶中國人民大學出版社，2004.

[4][美]查爾斯·E·貝克.管理溝通——理論與實踐的交融[M].北京∶中國人民大學出版社，2003.

[5] 王葉.論會議溝通[J].管理探索，2008，（8）.

★作者：陳漢忠，武漢市行政學院行政管理教研部講師。

徐建秋