京東變法

“每個京東人都是仙人掌帶著刺，這樣才能活下來。”也許管理失衡、物流瓶頸、供應鏈桎梏，這些干涸、烈日、風沙會使得仙人掌般的京東越發青翠茁壯，但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切，調整好行進的節奏。穿上一雙好鞋，會在路上走得更遠。

電子商務企業的生死。這樣件看似簡單的事情，說起來容易，要真正做到卻十分不易。僅僅是能帶給用戶最直接體驗的訂單處理速度項，就十分考驗京東的后端處理能力。

劉強東透露，京東目前日均訂單量是13萬單左右。這13萬訂單需要京東6000多名物流配送人員加班加點工作才能保證在用戶所期望的時間內收到完好無損的貨物。

因此在京東現有規模靠增加人力和倉庫面積就能滿足需求的情況下，為了解決好后端處理的瓶頸，“提升用戶體驗”，京東直不斷在為自己補充新鮮血液。

然而在大量招入新人的同時，在對手步步緊逼下只能保持奔跑速度的京東卻無暇顧及在人事、組織架構上進行所謂外科手術式的調整。對于每位進入京東的員工，劉強東也都分外看重，他始終堅持：“價值觀重合，能力達不到，業績達不到也沒關系，公司至少給你進行兩次培訓，三次轉崗的機會，因此過去十二年以來員工被辭退的概率，可以說只有一兩例。”

人員幾乎不流動的結果，使得京東的整個組織架構十分龐雜。僅2010年京東就引進了6名副總裁，至此分管業務的副總裁已超過10位。僅物流這個業務模塊，就有兩位副總裁分別負責倉儲和配送。一位業內資深人士指出，京東人員構成，除了真正的物流和客服人員以外，剩下的崗位，人數至少富余了一倍。

一崗兩人甚至一崗多人造成的結果就是包括VP在內的所有員工之間競爭激烈。每個業務單元為了取得更好業績，不斷招兵買馬壯大自己，陷入競爭愈發激烈的循環。

上述業內資深人士同時指出，京東目前最大的挑戰并非外界所認為的物流，而是管理。

事實上，沒有人比劉強東更能體會到管理方面所面臨挑戰的嚴峻性。“現在對于我來講，更多的是搭建管理系統。我們目前在研究組織架構，估計明年或后年會把我們的組織架構做次重新梳理。不然到時候全國可能六七十個運營中心，如果按照現在這種組織架構的話，總會有人受不了，比如說我可能受不了。”

因此，今年年初京東開始加強在管理層級上面的權限控制，并開始施行管理規范化，增強原本直被弱化不被重視的監督部門的權限，全面掌控管理系統的審計、監察、協調和指揮工作。

劉強東自己也開始進行一些商業管理的課程學習，完成職業化蛻變。同時“京東還將在2011年引入高級職業經理人，甚至可能設立高級副總裁。”

劉強東告訴《數字商業時代》記者，一直以來他花最多時間去關注的，除了客戶體驗，就是對員工的培養和管理。因此京東自己內部設立了一套很獨特的組織培養體系，即“管理培訓生”制度：京東每年招來數十名應屆畢業生，進入京東后，半年內不擔當任何實質工作，所有職位全部體驗遍，之后自由選擇崗位，并且兩年內可以再次進行選擇。三年之后再進行專業的MBA培訓，通過五年的培養，將這批白紙般的應屆學生變成京東公司的中層管理人員。

而京東目前還面臨管理上的種種挑戰，在這種情況下培養出來的管理培訓生，培訓效果是否切實有效，是否能給京東的管理帶來質的提升還有待考量。

但無論如何，京東正在將管理體系的改變提上議事日程，劉強東希望，經過系列改變，京東未來的管理系統會有“自我的選拔淘汰、生存、發展、創新、自我監控這種體系，就像人體的肌膚，冷的時候，汗毛就收縮，少散發點熱量，熱的時候就淌汗好了。”

自建物流磨合期

京東人數的暴漲，給管理上帶來了巨大挑戰，卻也在段時間內解了京東物流問題上的燃眉之急：依靠大量人工處理日益增加的訂單數，保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證物流速度的原始方法，僅能維持到京東年銷售額達到200億的規模之前。

“過200億的時候，我們發現在一個城市的個物流中心是根本支撐不了訂單量的。”劉強東坦言：“所以當達到定規模的時候，會突然發現有了個質的變化。從前有多少訂單增加人手、增加(倉庫)面積就可以，現在都不行了。”

“整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房放在個地方，除了北京首都機場T3航站樓，但是它還不租給我們。”劉強東自我調侃道。

因此，同一訂單上不同商品如果來自分布在北京各個方向的五個物流倉庫，該用戶的訂單就可能被拆分發貨。“這樣來就有很可怕的現象”：一方面對拆單發貨比較排斥的客戶，就會產生不好體驗，投訴比例增加，導致部分客戶流失；另一方面，京東的物流成本也大幅提升。

為改善這種狀況，京東一直在投入大量資金自建物流體系。而且在京東訂單數量持續翻倍增長的狀況下，在年銷售額越來越逼近200億的時刻，通過技術層面的改進和完善，用智能化的物流處理系統來改變物流瓶頸，就顯得迫在眉睫。

學技術出身的劉強東也深刻明白技術的重要性：“京東除了物流之外，第二大塊投入就是研發，今年(2011年)光研發這塊就投入三個多億，超過我們的廣告費，除了物流之外，超過我們任何方面的投入。”

在1000多名研發人員的努力下，京東的研發取得了一定成效。比如在京東物流中心，有京東自主研發的物流中心的命脈——“信息實時處理系統”。通過系統終端，可以看到每筆剛下的訂單，每個剛注冊的新用戶，每一筆訂單的處理情況。

另外，京東近期還上線了CIS包裹跟蹤系統。快遞員手持PDA終端，派送路徑可以做到最優化配置，例如根據派送距離遠近、訂單體積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優化路徑，提高派送效率；對快遞員工作過程的監管，可以極大地提升京東的物流管理水平；快遞員與用戶現場接口這個環節的用戶體驗亦可以為京東加分不少。

供應鏈整合桎梏

物流瓶頸是劉強東心中深深的痛，供應鏈問題也直是他的心結。

三年前記者在第一次采訪劉強東時，聊到供應鏈體系，他當時抱怨，很多3c廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個問題，劉強東的抱怨情緒已經淡了許多，但仍難掩話語間的無奈和失落。

物流的確是目前阻礙京東發展的一大塊頑石，但在京東不計血本的大量投入資金建設倉儲和研發處理技術的情況下，經過幾年痛苦努力至少可以改變如今的局面，甚至可以收獲像Amazon那樣的喜人成果，但供應鏈帶給京東的挑戰，卻絕不是靠京東己之力便可解決的。

劉強東初衷不改：“我希望大的供應鏈、廠商承擔著前半段，而京東承擔著后半段。兩者合在一塊就是一個完整的供應鏈鏈條，能夠給前半段的供應鏈鏈條提供充分的末端消費信息。”

供應鏈整合這個老生常談的話題，劉強東談了三四年。直至2010年年底，劉強東宣布與眾多廠商簽訂了約200億元的采購協議，并同時宣布所有3c產品實現廠家直供。這才艱難邁出了打通供應鏈的第一步。

此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表，或曾經聯合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商，如今才開始成為京東的合作伙伴。

但即便已經成為合作伙伴，在數據的對接上，上游廠商卻依舊不買賬。國內企業在商業行為上無法做到如同國外企業，開放自己數據與下游對接。一方面國情和本土人情如此，造成國內廠商主觀意愿上的抗拒；另方面，數據對接有可能泄露商業機密，這也大大增加了他們的顧慮。

強勢如家電傳統零售業老大國美電器，有挾天子以令諸侯的能力，在2006年初就開始同海爾、索尼等大型供應商探討實現ERP系統的對接，但也是無果而歸。當年的國美年銷售額已達247億元。

或許京東無法打動供應商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟，相較于國美當時247億銷售額，2010年銷售額102億的京東，還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發育的小孩。

上游廠商的不配合，使得京東商城供應鏈整合進度再拖延，京東也因此面臨重重挑戰。“之所以要打通產業鏈，是為了避免現在這種現象：京東缺貨，

部分主要原因就在于供應鏈前端的廠商沒有供應鏈末端的客戶信息。上游廠商生產的產品，是人們基于各種數據模型或者根據所謂的市場調研數據分析出來的，并不是市場真實的需求。”劉強東告訴我們。

在京東，iPhone4手機16G版，由于貨源緊張，每天只能開放兩分鐘供顧客購買，每次開放都引得大批用戶瘋搶，但眼看如此受追捧，卻只能望而嘆之。

而造成京東類似iPhone4手機一樣缺貨或者脫銷的產品并非偶然，這令劉強東十分頭疼。他也愈發意識到完成上下游數據對接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應商或代理商實現數據對接，但供應商規模小，信息化程度不高，所以對接后發現實際價值不大，很多數據不夠準。而且即使對供應商接成功，廠商和供應商的數據如果還未打通，京東還是得不到全程的庫存信息。因此，京東十分清楚與生產廠家直接溝通的重要性，打通數據接口就將得到最準確的庫存信息。

而對于京東來講，與上游廠商的數據對接有著同樣重要的意義。“我們現在實際上第階段的目標就是實現3C產品全部廠家直供這塊，幾乎都實現了，這是最大的進展，就是說已經有(實現與上游廠商數據對接的)基礎了。”

而在技術方面，劉強東透露，京東的EDM接口已經全部做完，目前正在跟各個廠商進行談判，計劃在今年年底之前完成數據對接工作。未來，京東希望能夠實現跟供應商在聯合包銷、定制產品方面的合作，并且供應商能夠依據京東一家機構的數據得出一個吻合市場需求的生產數字。

“每個京東人都是仙人掌帶著刺，這樣才能活下來。”也許管理失衡、物流瓶頸、供應鏈桎梏，這些干涸、烈日、風沙會使得仙人掌般的京東越發青翠茁壯，但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的切，調整好行進的節奏。穿上雙好鞋，會在路上走得更遠。