建設項目管理現狀模式及其對策

【摘 要】我國的建設項目管理模式較多，隨著經濟建設的時期不同，其表現形式也不一樣，隨著工程建設領域的逐步擴大，專業化分工的細化，傳統模式管理弊端也日益明顯，市場呼喚新的管理模式，以全面提高我國建筑行業競爭能力和管理水平。

【關鍵詞】建設項目；管理；模式；對策

Management of Construction Projects and Strategies

Jia Tie-jun

(Hubei university of technology Wuhan Hubei 430000)

【Abstract】Management of large construction projects， with different times of economic construction， and its manifestations are not the same， with the gradual expansion of the construction field， the refinement of specialization， the traditional mode of management is also increasingly obvious shortcomings， the market calls for new management model to comprehensively improve the competitiveness of China's construction industry and the management level.

【Key words】Construction Projects;ManagementMode;Strategy

中國的經濟正在快速發展 ，隨著國內國際兩大市場的不斷融合，經濟全球化對中國經濟的影響導致中國現有經濟模式必須加快融入到國際慣例中去，建筑業作為重要的支柱產業，對中國經濟發展產生了深遠的影響。加入WT0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機構實行全面開放 ，將促進中國承包商在國內外兩個市場變革經營方式 ，以全面提高我國建筑行業競爭能力和管理水平 ，在更寬的領域和更高的層次上參與國際競爭。

1. 我國建設項目管理現狀模式

我國的建設項目管理模式較多，隨著經濟建設的時期不同，其表現形式也不一樣，如最早的工程建設領導小組、工程建設指揮部、籌建辦公室等，有些模式一直沿用至今，隨著工程建設領域的逐步擴大，專業化分工的細化，傳統的由業主臨時組建、培訓一個建設班子進行管理的模式不但已經難以適應高水平項目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：

1.1 一是缺乏專業化。由使用單位組建臨時的基建班子，一般對建設程序和相關法律法規熟悉不夠，缺乏相應技術和專業知識以及工程項目管理經驗，管理的科學化、系統化和專業化難以體現，整體效益受到影響。

1.2 二是缺乏職業化。在傳統模式下，政府和業主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉入生產管理，工程項目管理經驗難以積累，導致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業化支撐，短期行為普遍，行政權力容易直接介入，極易造成決策失誤和監督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質量得不到保證。

1.3 三是成本效益受到影響。在專業化與職業化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術和質量水平高、理想目標是很難實現的。（據調查，一般由建設單位自行承擔項目管理，其用于項目班子的總費用約占工程總投資的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，采用項目管理，即選擇專業化、職業化獨立的第三者——代建的項目管理公司或按照國際上慣例所采用的以菲迪克條款作為管理標準的咨詢公司，顯然是降低和轉移風險的最佳方案之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大、投資業主提供的資產擔保能力越低，項目管理更能體現它的優勢。

改革開放后，一些新的模式也逐步進入到工程建設領域，如總承包模式、代建制模式還有B0T及其衍生模式等，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設項目管理模式 、基于并行工程的建設項目管理模式 、基于Agent的建設項目管理模式、Partnering建設項目管理模式等等 .總的來說 ，上述各項目管理模式在范圍上、側重點上有所不同。傳統的DBB模式 、DM 模式 、DB模式、CM 模式、模式僅限于施工階段 ， 側重于建設項目的承發包方式。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。

值得注意的是 我國在建設項目管理新模式探索有了長足的進步 ，逐漸探索出一批適合中國圍情和實踐的建設項目管理新模式 .例如我國建設項目管理學術界目前熱衷的Partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統的 D／B／B（ 設計一招投標施工） 的新型管理模式 ，在Partnering模式下，業主與項目參與各方之間不是通過招投標而是通過長期合作形成 ，這種關系比較穩定 ，并且對于項目實施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協商解決。但是 ，如此繁多的建設項目管理模式也有不利的一面 .繁多的建設項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關部門有必要對各類項目管理模式加以梳理、引導和規范 。 

2. 項目管理要適應市場化、國際化的需要

項目管理在國際建設市場早已成為通用的工程項目管理方式。經過多年培育，國際市場出現一批專業建設顧問的項目管理公司，為建設單位提供專業服務，如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等等。在國內不少地方政府投資項目已經在開始試點，但總的來說還處于起步階段，項目覆蓋范圍小，專業化、職業化和市場化程度低，體內循環特征明顯，政府對工程項目管理市場的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項目管理市場體系尚未形成。隨著國際化、開放型、各類投資性質項目的不斷增多，營建項目管理市場，構筑“代建”市場體系已顯得十分必要。這不僅是市場的呼喚，也是工程項目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應盡快通過推行項目管理，培育工程項目管理市場，扶持和形成一批具有國際競爭實力的工程項目管理公司。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系，擬推行兩種類型的工程項目管理公司：一是全過程管理的工程項目管理公司，二是階段性管理或者專業管理的工程項目管理公司。總體上，工程項目管理公司通過向市場提供菜單式服務種類，供需方選擇并通過合同予以確認。由于項目管理企業和投資人或者通常所說的建設單位之間是委托與被委托的關系，功能職責可以歸納為以下四個方面：

策劃功能：將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，使項目在合理工期內，以較低的造價和較高的質量，協調有序地達到預期目標。協調功能：使不同的階段、環節、部門、層次之間通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時通過協調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，以及時間、空間和資源利用之間的關系得到了充分統一。 

組織功能：通過部門分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環節各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現。

控制功能：工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、分解；合同的簽訂和執行；各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹；進行合同、招投標、工程技術、施工質量、工程項目的成本管理；實施中的反饋、決策。

3. 建設項目管理模式整合

建設項目管理模式整合 ，可以改變我國項目建設方式單一的被動局面 ，能夠為深化建筑市場的改革 ，建立規范有序的建筑市場提供動力，全面提升項目管理水平 ，促進我國建筑業體制，機制和法制的協調發展。應該指出的是，推行新的建設項目管理模式比以往的改革難度更大 ，它涉及建筑業體制和機制的改革 ，從項目參與選擇并簽定合同和工程項目管理公司是否對項目目標的實現承擔責任兩方面，我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式：

3.1 一是工程項目管理公司作為業主的全權代表行使業主的各項職能并承擔相應責任（簡稱PMC）。 

3.2 二是項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業主完成，工程項目管理公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能，由于工程項目管理公司的管理造成工程目標不能實現時，工程項目管理公司應承擔相應責任（這種模式一般簡稱PM）。 

3.3 三是工程項目管理公司根據與業主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能，并協調有關方面的關系；參與項目有關單位選擇及合同簽定由業主完成，工程項目管理公司一般對項目目標是否實現不承擔責任。 

3.4 四是工程項目管理公司不僅承擔項目管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構，承擔著項目的設計、監理等工作，其項目管理的職責范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。國際上流行的“設計-管理-服務”就屬于這種模式。 

以上幾種應用模式只是大體上對可能出現的形式的分類，在具體操作時可以靈活應用，而不必拘泥于哪一種模式。只要有利于項目目標的實現都是合理的，業主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業主。但對于政府投資項目，建議采用第一或者第四種模式，以達到減少行政干預、充分發揮專業的工程項目管理公司作用的目的。

4. 應注意的幾個原則

4.1 取長補短為原則。

充分利用各種資源 ，不拘泥于某一特定模式，任何一種項目管理理論模式都基于理想環境 ，與現實的項目環境不同?，F實的項目環境是復雜的 ，不同的項目情況是不同的， 盡管有共性 ，但還有個性。在項目實施中要避免機械 、單一地套用一種模式 ，必須科學地認識和結合項目的客觀實際以及業主所掌握的人力、物力、財力和社會資源依法有針對性地選用比較適合的模式，以取長補短為原則 ，充分利用各種資源，絕不能拘泥于某一特定模式。

4.2 不同的建設項目選用不同管理模式及其合同條件的原則。

根據建設項目的特點、建設環境及業主能力，選擇合適的建設項目管理模式已成為國際慣例。我國建筑市場應根據實際條件和能力逐步引人或試行新的建設項目管理模式 ，從根本上改變我囤建筑市場交易方式單一的被動局面。盡快改變我國施工合同條件單一的局面，為推行新的建設項目管理模式創造條件。這必然全面提升我國項目管理的水平，促進建筑業體制、機制和法制的協調發展，風險管理也必然成為建設項目不能缺少的組成部分。

4.3 高起點、高標準的原則。要逐步培養和發展國際化的項目管理單位，帶動我國建筑業在國際建筑市場按不同建設項目管理模式承攬工程，能承擔項目全過程的咨詢任務和管理工作，包括可行性研究 、評估 、設計 、專題研究、編制工程招標文件 、建設監理等。從而促使我國在建立有關法律制度方面向際慣例和國際標準靠攏。

4.4 優化建筑企業結構。建筑企業結構是制約我國建筑市場改革和建設項目管理模式發展的主導因素。因此 ，建筑企業的重組是非常必要的 ，它是建筑市場改革和推行新的建設項目管理模式的基礎 .少數大型企業或企業集團可以跨地 區開展業務 ，有能力進行工程總承包和按B0T模式承攬工程 ，這是我國建筑企業在國際建筑市場提高核心競爭力的關鍵。

4.5 落實和完善項目法人負責制。我國現階段，離開項目法人負責制，實施招標投標等法規便是一句空話。 為了適應市場經濟的新機制和加人WT0的要求，必須使項目法人代表推行工程招投標制，合同管理制等舉措的重要性和必要性，不用行政手段而按市場運作和工程合同來管理項目。 

5. 結束語

目前 ，我國的建設項目管理模式種類繁多，但存在概念混淆 、運作低效等現實問題 ，有關部門應該對現存的各類項目管理模式加以梳理整合 ，這對深化建筑市場改革，規范建筑市場 ，提升項目管理水平，促進我國建筑、體制、機制和法制的協調發展具有重要意義。