云南自建咖啡基地 產業鏈前移

數字商業時代：如今的原材料價格上漲，對星巴克會有什么影響？

王金龍：自從金融危機爆發以來，星巴克的經營做了一些很好的調整，從而實現了非常不錯的財務結果，2010年我們的第四季度財報以及全年的業績結果，實際上我們的業績表現已經實現了近年以來的新高。

數字商業時代：星巴克在云南自建了咖啡原料生產基地，這會削減多少成本？

王金龍：對于星巴克在云南建立咖啡原料生產基地的問題，我認為這對我們的成本上短期內帶來的影響是相反的，因為我們到云南是采購優質的咖啡，所以我們的成本是上漲的。

數字商業時代：星巴克曾考慮直接收購云南當地一些成熟的咖啡種植園，這樣合作是否適合星巴克的發展？

王金龍：我們在云南的合作是全方位的，對星巴克整體發展來講，使我們從咖啡的種子到最終的咖啡都能有全方位的合作，而合作的方式多種多樣，我們尋求的是雙贏，能讓星巴克和云南咖啡都有更大的發展。只要是雙贏，能使雙方共同進步，我們都會考慮。

數字商業時代：收購會使擴張的速度更快？

王金龍：這個肯定是在中國加速擴張很重要的一方面，為我們在中國更快的發展打下了更好的基礎。

數字商業時代：星巴克在云南自建咖啡種植基地，第一次種植咖啡，星巴克有經驗嗎？

王金龍：雖然說這是我們第一次在云南種植咖啡，但實際上我們已經擁有至少七年的種植經驗了，因為我們第一個咖啡種植者支持中心是2003年在哥斯達黎加建立的，面向南美的咖啡種植農，后來我們在東非盧旺達也建立了咖啡種植者種植中心，已經有三年的歷史了。我們一直認為咖啡的種植實踐以及在咖啡豆去殼的過程中的工藝對最終咖啡的口味有很大的影響，我們希望通過種植也能夠在種植咖啡的源頭上，從鮮果的采摘開始幫助提高咖啡的口味。

星巴克有一大批農藝專家和質量控制專家，我們一年至少有15萬杯的杯評測試，所以對于如何種好咖啡我們有非常豐富的經驗。

數字商業時代：有人說中國是星巴克未來最重要的市場，店面數量和規模都有可能超過美國市場，您認同這種說法嗎？

王金龍：第一，中國市場給星巴克的機會確實大大超出了我們的預期；第二，我們在中國北京、上海、廣州以外的二三線城市也獲得了很大的成功，這使得我們有足夠的信心加快在中國市場的發展；第三，我們希望在大中華地區能有1500家以上的門店，這是我們的長遠目標。

數字商業時代：星巴克和云南方面的合作是不是意味著星巴克將在中國建立第一個這樣的全產業鏈，這與在美國等其他地區的合作有何不同？

王金龍：應該說星巴克公司始終是一個垂直整合的公司，但自從我們這次在云南合作了以后會有稍微的不同。以前我們是自己購買優質的咖啡豆、自己烘焙，再到店面進行銷售。現在我們開始產業鏈前移，走向育種和種植，真正實現了垂直的整合，從種子到一杯純正的咖啡。這次在云南的戰略合作成果我們還要拭目以待，從育種到咖啡豆的采收還需要幾年時間，但我們仍覺得在中國的嘗試會給我們帶來巨大的機遇。

如果中國游客到國外的星巴克同樣享受到云南的咖啡，他們一定會有很強的歸屬感。

數字商業時代：星巴克在對云南方面農民的管理是否擁有主動權，會不會有具體的培訓計劃和管理措施？

王金龍：在云南，我們有了全球第三個咖啡農支持中心后，希望能把實踐的經驗帶往云南，使咖啡農在畝產及土壤的培育方面也能有相應的提升，另外農藥也可以節省至少80%，化肥的節省也能控制成本。同時，我們會把全世界經過星巴克試驗和培育的最好的咖啡品種引進云南。

記者手記

出生于普通工人家庭的王金龍，始終認為父親的勤勞讓自己受用一生。無論他在學生時代還是步入職業生涯，不論是做律師還是進入商界，王金龍似乎從未讓自己有過一絲的懈怠。努力做事，穩重做人，是王金龍的真實寫照。

而今，在勤勉之外，多年的商海歷練，讓王金龍多了一份睿智的眼光，他對市場的把握可謂恰到好處，這不僅僅體現在他是如何帶領星巴克走向全球，還體現在當他“二次入伍”——回歸星巴克之后深耕中國市場的每個細節。似乎在任何的時間和空間里，王金龍都能將星巴克的社會形象及企業文化第一時間傳遞給受眾，價值觀是他經常擺在嘴邊的話，也是星巴克尋找合作伙伴的核心根本。

仔細觀察會發現，在王金龍身邊的“伙伴”，無論是普通消費者還是公司同事，很少有人稱呼他的職位，幾乎都是直呼其名。而王金龍也從沒有任何的不快，總是給予微笑回應，以名相稱也許是外企的一種職場習慣，但這種微笑卻是王金龍特有的。

舉手投足之間，讓人看到的是一部標準的職場行為規范，但王金龍能完全“拋棄”普通商人的做作，由目至心，一切都是自然呈現。也許這種精神就是他義無反顧走入星巴克“伙伴家庭”的根源。