一眼看世界,一腳在中國(guó)

復(fù)星的下一步規(guī)劃是打造全球性的投資平臺(tái)。那么，復(fù)星現(xiàn)在有可以支撐的資源和人才儲(chǔ)備嗎？

在19年的奮戰(zhàn)之后，復(fù)星提出了“中國(guó)專家”的口號(hào)，這是中國(guó)目前最大民企對(duì)自己的肯定，同時(shí)也潛在地表達(dá)了他們的不滿：我們還不是世界級(jí)的。

口號(hào)是外在的，復(fù)星人的不安全感來(lái)源于他們賴以生存的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)力正在面臨挑戰(zhàn)：低廉的資產(chǎn)價(jià)格。“現(xiàn)在中國(guó)很多Pre-IPO項(xiàng)目，投資進(jìn)去PE值要達(dá)到15、16倍，還有人在買。這是難以承受之重。”復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官梁信軍如是說。復(fù)星人發(fā)現(xiàn)，如果一直在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)跟人家拼，最后大多是要拼價(jià)格，過去可以獲得優(yōu)質(zhì)回報(bào)的模式，以后可能行不通了，成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)正在消失。

視野靈活的復(fù)星，購(gòu)買了一些價(jià)格合理的海外中國(guó)資產(chǎn)，比如分眾、同濟(jì)堂等等。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“成本領(lǐng)先是要講的，但以后企業(yè)的主流盈利渠道要講創(chuàng)新、品牌。這也是為什么我們現(xiàn)在這么花力氣從海外引進(jìn)創(chuàng)新能力和品牌的原因。”梁信軍說。

“國(guó)際化”的本質(zhì)源于成功企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展和擴(kuò)張需求。數(shù)年來(lái)，一些中國(guó)企業(yè)通過各種途徑開展國(guó)際化道路，鮮有的成功案例中，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)算一個(gè)，吉利并購(gòu)沃爾沃也算一個(gè)。無(wú)論是政府還是企業(yè)，國(guó)際化的思路大多是如何把外國(guó)人的錢引進(jìn)來(lái)支持某個(gè)企業(yè)、地方的發(fā)展，更高級(jí)一點(diǎn)的就是到國(guó)際上建渠道、買資源。

復(fù)星走了一個(gè)迄今為止和其他公司都不一樣的路線：他們不搞中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司；他們投資額小，不讓企業(yè)由“白”變“黃”；他們不挑戰(zhàn)跨文化管理難題；他們不搶海外市場(chǎng)。復(fù)星想做一個(gè)分享這些國(guó)外一流企業(yè)發(fā)展的負(fù)責(zé)任并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的股東。而且最關(guān)鍵的在于，他們只關(guān)注分享這些企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展。

這是把太極文化貫穿在企業(yè)信條的復(fù)星開出的“以柔克剛”的“國(guó)際化”處方。這張?zhí)幏降囊x還在于，國(guó)際化讓復(fù)星與國(guó)內(nèi)做產(chǎn)業(yè)投資的企業(yè)產(chǎn)生差異化；專注中國(guó)市場(chǎng)讓復(fù)星和巴菲特產(chǎn)生差異化。

不過，說到底這種投資企業(yè)的“到位不越位”的核心思路與復(fù)星在中國(guó)的發(fā)展之路并無(wú)二致，這是復(fù)星最擅長(zhǎng)的。而復(fù)星國(guó)際化的真正挑戰(zhàn)在于，引進(jìn)國(guó)際大牌談何容易，不光有愿望就行了，還得有海外估值的能力，以及跟這些企業(yè)的CEO形成私交的能力。復(fù)星董事長(zhǎng)郭廣昌說，“我們下一步的規(guī)劃是打造全球性的投資平臺(tái)。”那么，復(fù)星現(xiàn)在有可以支撐的資源和人才儲(chǔ)備嗎？

“三顧茅廬”請(qǐng)斯諾拿主意

海外人才布陣打開國(guó)際棋局

為什么走國(guó)際化，國(guó)際化怎么走？這些都源于復(fù)星人對(duì)市場(chǎng)的敏感捕捉。

中國(guó)將從制造大國(guó)變成消費(fèi)大國(guó)、資本大國(guó)，這是復(fù)星對(duì)中國(guó)的基本判斷，因而更能理解“老外”心態(tài)的變化：原來(lái)想的是如何在中國(guó)搞廉價(jià)制造，賣到海外去，現(xiàn)在是想把什么東西賣到中國(guó)來(lái)。

這些對(duì)中國(guó)具有迫切需求的海外軍團(tuán)成為復(fù)星國(guó)際化的底色。復(fù)星國(guó)際化的總體策略也應(yīng)運(yùn)而生：找到具有龐大優(yōu)勢(shì)的公司，跟他們討論如何分享中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)殡p方談的是增量蛋糕，并不涉及這些企業(yè)的大本營(yíng)，很容易達(dá)成共識(shí)。

在這種策略下，復(fù)星的“中國(guó)專家”優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了重要作用。和一些歐洲企業(yè)的溝通中，梁信軍發(fā)現(xiàn)他們的發(fā)問都很類似。海外軍團(tuán)問，我們是世界品牌，全球有600個(gè)店，但在中國(guó)只有2家店，現(xiàn)在開店是不是晚了一些？怎么拿到好地段？梁信軍的回答是：“這很容易，在中國(guó)，像樣的城市里的核心樓宇的老板，我一周之內(nèi)就能給你找到，對(duì)我來(lái)說，想認(rèn)識(shí)上海某個(gè)商城的主人，不是很容易嗎？兜兩圈，兩天就弄清楚了。跟老板吃上飯，說世界名牌來(lái)了，你給騰個(gè)位置出來(lái)。這個(gè)月不行，下個(gè)月騰，這些對(duì)我來(lái)說很容易。”復(fù)星龐大的資源和人脈可以提供海外軍團(tuán)強(qiáng)大的發(fā)展支撐。這不是簡(jiǎn)單的錢能滿足的。

“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。國(guó)際化的調(diào)子定了，但是誰(shuí)能來(lái)保證把這條路走好？和海外公司對(duì)接好？首先需要的就是重量級(jí)的外援。2010年1月29日，約翰·斯諾(John Snow)，這位美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)，現(xiàn)任Cerberus投資管理公司董事長(zhǎng)，出現(xiàn)在復(fù)星集團(tuán)年度經(jīng)理人大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。已經(jīng)71歲高齡的斯諾，同一天接受復(fù)星集團(tuán)的邀請(qǐng)，出任公司董事會(huì)顧問。

“四年前我就與復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌相識(shí)了，通過這幾年了解的不斷加深，我認(rèn)為復(fù)星是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)軍者，我也相信民營(yíng)經(jīng)濟(jì)能激發(fā)人的潛力和創(chuàng)造力，并創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。”斯諾這樣解釋加盟復(fù)星的原因。

復(fù)星人看來(lái)，斯諾先生加盟復(fù)星以后，帶來(lái)了非常多的機(jī)會(huì)和遠(yuǎn)見，看了一些原來(lái)不太會(huì)看、不敢看的東西，讓復(fù)星接觸了很多原來(lái)接觸不到的人。最典型的例子就是通過斯諾介紹安排接觸了美國(guó)友邦保險(xiǎn)（AIA）公司，雖然項(xiàng)目沒做成，但斯諾提供給復(fù)星的類似機(jī)會(huì)還有很多。

“為什么我把請(qǐng)斯諾來(lái)這件事兒放在全球化的一個(gè)重要步驟？首先，你得有人。做海外的能力，要分幾塊。第一，有明晰的海外戰(zhàn)略，最好是正確的，弄錯(cuò)了就麻煩了；第二，要有海外的眼界、眼光。你要看得多一點(diǎn)，廣一點(diǎn)，不要一說海外就只有一個(gè)日本；第三，要有海外的人。其次，要有在某幾個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作案例支持的能力。”梁信軍告訴我們。顯然，斯諾可以幫助復(fù)星把關(guān)思路、拓寬眼界，同時(shí)還能帶來(lái)人脈。

斯諾是復(fù)星打開的一扇國(guó)際之門，但又是誰(shuí)來(lái)打開斯諾這扇門呢？請(qǐng)來(lái)斯諾前三四個(gè)月，復(fù)星成立了國(guó)際部，負(fù)責(zé)人仲雷早年留學(xué)美國(guó)，在共同基金Wasatch Advisors和美國(guó)最大的投資集團(tuán)之一威靈頓管理公司（Wellington Management）都有工作經(jīng)歷。曾是全球前五名基金亞洲投資的負(fù)責(zé)人。他給復(fù)星高層留下的深刻印象是可以敲開任何一個(gè)華爾街大佬辦公室的門，幫助復(fù)星很快打開在美國(guó)商界的局面。

復(fù)星布局的另一個(gè)海外高手叫做錢建農(nóng)，他是復(fù)星放長(zhǎng)線吊來(lái)的一條“大魚”，是帶領(lǐng)海王星辰扭虧為盈并在美國(guó)成功上市的CEO。錢建農(nóng)在零售和消費(fèi)品行業(yè)有多年的工作經(jīng)歷，在歐洲也生活過10年，在海王星辰的上市過程中累積了大量的投資界資源，現(xiàn)在他成為復(fù)星集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理。下文重點(diǎn)提到的復(fù)星出海投資第一步——地中海俱樂部（以下簡(jiǎn)稱“Club Med”）項(xiàng)目就是出自他的手筆。

“一見鐘情”和凱雷定“終生”

全球網(wǎng)絡(luò)成為另一雙“眼睛”

“在我看來(lái)，國(guó)際化有四個(gè)層次，最簡(jiǎn)單的是市場(chǎng)的國(guó)際化，就是把產(chǎn)品賣到國(guó)外；然后是融資國(guó)際化，即在海外上市，與海外投資者對(duì)接；第三層是運(yùn)營(yíng)、管理標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際化；最后也是最復(fù)雜的，是投資國(guó)際化。目前我們已經(jīng)做到了前兩層，后兩層就是此次合作所追求的目標(biāo)。”梁信軍在一次采訪中如是說。

但是一個(gè)一個(gè)地找海外人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上復(fù)星快速發(fā)展海外投資的野心。大資源和大資源間的相互整合顯然是最迅速的方法。

復(fù)星國(guó)際化推進(jìn)的重要標(biāo)志之一就是2010年4月和凱雷的合作。外界似乎更關(guān)注的是復(fù)星和凱雷成立的人民幣基金。但是在復(fù)星人看來(lái)，復(fù)星集團(tuán)與凱雷集團(tuán)簽署的全面戰(zhàn)略合作協(xié)議才是真正的點(diǎn)金手指。凱雷在美國(guó)、歐洲、日本、澳洲都有非常強(qiáng)大的投資能力，這仿佛讓復(fù)星多了幾雙眼睛，有能力去甄別海外企業(yè)，降低海外投資風(fēng)險(xiǎn)。

早在2009年9月，凱雷和復(fù)星共同投資了中國(guó)最大的嬰幼兒奶粉企業(yè)之一的廣東雅士利集團(tuán)股份有限公司。通過這次近距離接觸，雙方發(fā)現(xiàn)各自能為同一家企業(yè)帶來(lái)不同的附加價(jià)值。

用梁信軍的話說，復(fù)星和凱雷的“一見鐘情”只用了15秒。現(xiàn)實(shí)的版本是，在復(fù)星上海總部的會(huì)議室里，來(lái)自復(fù)星和凱雷的創(chuàng)始人進(jìn)行了一次全面的交流。其中包括復(fù)星董事長(zhǎng)郭廣昌，以及凱雷創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·魯賓斯坦和丹尼爾·德安尼祿。

在復(fù)星集團(tuán)國(guó)際發(fā)展部投資總監(jiān)池亮看來(lái)，復(fù)星和凱雷的“電光火石”是貫穿整個(gè)會(huì)議的。會(huì)議內(nèi)容包括雙方互相分享過去、現(xiàn)在，以及未來(lái)要做的事情，投資的情況、背后的邏輯，對(duì)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的判斷，也包括未來(lái)雙方可以有哪些戰(zhàn)略布局和機(jī)會(huì)。當(dāng)雙方介紹自己的模式和思路時(shí)，與會(huì)者無(wú)不覺得“心有戚戚焉”。

梁信軍認(rèn)為，復(fù)星海外投資第一步Club Med項(xiàng)目如果沒有凱雷幫助很難在三個(gè)月內(nèi)完成投資。1950年，Club Med的創(chuàng)始人、水球運(yùn)動(dòng)員杰勒德·布利茨（Gerard Blitz）創(chuàng)造了“一價(jià)全包”的服務(wù)模式，住宿、飲食、運(yùn)動(dòng)、活動(dòng)、器材乃至教練指導(dǎo)、會(huì)議設(shè)施、私人會(huì)議空間等等服務(wù)都包含在套餐價(jià)格里。Club Med分布在全球著名的旅游勝地，代表了一種休閑方式。

復(fù)星與Club Med最早接觸是2010年3月，6月就完成了初步投資。Club Med的主要資產(chǎn)分布在全世界的40多個(gè)國(guó)家，但是復(fù)星僅在紐約、東京、澳大利亞以及倫敦等地區(qū)有布點(diǎn)。“說句實(shí)話，如果給復(fù)星兩個(gè)月的時(shí)間，調(diào)查是做不下來(lái)的，40多個(gè)國(guó)家的酒店，你去評(píng)估看？我們哪有這個(gè)能力？”梁信軍認(rèn)為正是通過凱雷全球網(wǎng)絡(luò)的加入，協(xié)助復(fù)星做咨詢、分析、估值，才讓復(fù)星下了第一次“出海”的決心。

在全面的戰(zhàn)略合作中，復(fù)星和凱雷兩家的分工很有意思。凱雷協(xié)助復(fù)星看這些海外公司在市場(chǎng)里的真實(shí)價(jià)值，以及如果要削減成本的話，從哪幾個(gè)方向削，可以削多少。復(fù)星攜手凱雷看這樣的公司、這樣的業(yè)務(wù)如果到中國(guó)來(lái)，可以取得什么樣的成長(zhǎng)，主要對(duì)手是誰(shuí)，成長(zhǎng)難度有多大。如果復(fù)星加以主導(dǎo)的話，可以實(shí)現(xiàn)多大幅度的成長(zhǎng)。

復(fù)星有凱雷支持后，敢看一些資產(chǎn)散布面很廣的國(guó)際化企業(yè)；凱雷則在中國(guó)業(yè)務(wù)上多了一個(gè)非常好的合作伙伴，尤其在復(fù)星擅長(zhǎng)的幾個(gè)行業(yè)可以快速評(píng)估，大大加強(qiáng)了凱雷評(píng)估被投企業(yè)在中國(guó)潛在發(fā)展的能力。這令雙方都站在了前所未有的高度上。

Club Med的投資額只有3億多元人民幣，由于交易額太小，凱雷并未投資。遇到雙方都感興趣的項(xiàng)目，復(fù)星和凱雷往往會(huì)聯(lián)合投資，目前在食品、藥品方面都有這方面的舉動(dòng)，聯(lián)合投資的比例也根據(jù)具體情況或有高低。

但是遇到Club Med這樣的項(xiàng)目凱雷沒有投資，或者復(fù)星參與了凱雷的項(xiàng)目，復(fù)星未投資，對(duì)方付出的人力成本如何取得利益的平衡？國(guó)際部投資總監(jiān)池亮告訴我們，投資本來(lái)就是個(gè)需要大量浪費(fèi)時(shí)間的工作，10個(gè)項(xiàng)目中能有一個(gè)成功已經(jīng)很不錯(cuò)了，和凱雷共同看案子，一個(gè)投資人員接觸的案子更多了，成長(zhǎng)速度和經(jīng)驗(yàn)也加倍了。“在這種合作中你要知道，你投資這個(gè)好項(xiàng)目之前，有可能讓你躲過了9個(gè)不是那么好的項(xiàng)目，你應(yīng)該感覺到你是幸運(yùn)的。雙方在付出時(shí)間、分享利益的同時(shí)，也分散了風(fēng)險(xiǎn)。”池亮說。

“心心相印”Club Med項(xiàng)目火速開花

不“越位”，“該白的還是白的”

斯諾讓復(fù)星開闊眼界，見了大世面；凱雷讓復(fù)星有了一流的海外估值能力，接下來(lái)就要看復(fù)星人自己的能耐了。

根據(jù)復(fù)星分享中國(guó)黃金十年的總投資思路，梁信軍對(duì)復(fù)星“出海捕獵”給出了具體的篩選標(biāo)準(zhǔn)：第一，能從中國(guó)升級(jí)的消費(fèi)中受益的公司；第二，本身是某個(gè)行業(yè)的龍頭；第三，我們?cè)谄淇偛恐械哪Ｊ绞菂⒐桑袊?guó)業(yè)務(wù)中我們起更大的作用；第四，估值要比較合理；第五，團(tuán)隊(duì)跟復(fù)星要很相容。

“既然中國(guó)本土消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)那么快，你跟老外的合作方式要不要改變？原來(lái)老是幫老外做OEM、ODM，現(xiàn)在是不是倒過來(lái)呢？把老外品牌收了，或者把其中國(guó)發(fā)展權(quán)利收了，你把它做大？像我們和ClubMed這種方式，很典型。”這個(gè)項(xiàng)目非常符合梁信軍分享中國(guó)黃金十年的投資思路。

錢建農(nóng)在復(fù)星負(fù)責(zé)零售和消費(fèi)品這個(gè)板塊的投資，早年在歐洲的生活經(jīng)歷讓他很早就對(duì)Club Med有很深的印象。2009年3月Club Med主席到中國(guó)訪問，錢邀請(qǐng)他到復(fù)星一敘。一開始Club Med的領(lǐng)導(dǎo)層并不太清楚復(fù)星是一家什么樣的公司，但是他們一直試圖在中國(guó)尋找合適的合作伙伴。和復(fù)星接觸之后，復(fù)星快速的反饋速度和有效的決策機(jī)制，以及廣泛的行業(yè)資源，令雙方一拍即合。

2010年6月雙方達(dá)成合作時(shí)，復(fù)星出資所占Club Med股比為7.1%，到2010年年底已經(jīng)達(dá)到9.2%。Club Med是一個(gè)股權(quán)比較分散的公司，如果復(fù)星繼續(xù)增資，在未來(lái)1～2年里股比增長(zhǎng)到10%，復(fù)星將成為第一大股東。錢建農(nóng)說，現(xiàn)在在Club Med集團(tuán)層面已經(jīng)是一個(gè)比較積極的、有影響力的股東。目前錢建農(nóng)作為董事進(jìn)入了董事會(huì)，近期他們還將增加郭廣昌為新董事。

中國(guó)企業(yè)去收購(gòu)海外企業(yè)，失敗案例較多，錢建農(nóng)也看了很多案例。以往的一些并購(gòu)是行業(yè)專家型的企業(yè)以強(qiáng)勢(shì)身份出現(xiàn)，就是要影響你、吞并你，或者控制你，往往會(huì)造成很大的反吞、沖突。而復(fù)星尋求的是一種雙贏，雙方都能滿足對(duì)方的需求，復(fù)星原來(lái)不做這個(gè)行業(yè)，但是可以提供相應(yīng)的資源幫助被投企業(yè)發(fā)展。這些企業(yè)在西方已經(jīng)被證明是成功的，復(fù)星希望它能在中國(guó)復(fù)制成功。在這個(gè)前提下，復(fù)星才考慮你這個(gè)資產(chǎn)當(dāng)時(shí)的價(jià)格是否合適，還是偏高，而不是在一開始先考慮這個(gè)資產(chǎn)是不是便宜。

復(fù)星選了一條對(duì)自身壓力更小的路，規(guī)避跨文化管理的風(fēng)險(xiǎn)，以柔克剛，共同發(fā)展。“不會(huì)讓人家覺得這個(gè)公司變了顏色了，不是這么回事，該白的還是白的。”梁信軍說。

復(fù)星現(xiàn)在雖然成為Club Med的大股東，但雙方的合作關(guān)系非常好。復(fù)星一直爭(zhēng)取和對(duì)方進(jìn)行有效的、暢通的溝通，從沒有試圖把自己的觀點(diǎn)、想法強(qiáng)加給其他企業(yè)，而是更尊重企業(yè)原有沉淀的一些東西，包括管理理念、思路等，同時(shí)也會(huì)融入到他們的戰(zhàn)略中間。

在Club Med項(xiàng)目上，法國(guó)政府、中國(guó)駐法大使都認(rèn)為是一筆很好的交易。無(wú)論錢建農(nóng)去哪里的Club Med，巴黎或者馬爾代夫，員工對(duì)復(fù)星人都非常歡迎。有一次錢建農(nóng)去印尼巴厘島的Club Med，有的員工甚至跟錢說，他很期待Club Med在中國(guó)的迅速發(fā)展，他甚至希望能夠到中國(guó)來(lái)工作。

Club Med董事會(huì)和管理層，已經(jīng)把中國(guó)作為一個(gè)未來(lái)成長(zhǎng)的重點(diǎn)，也加大了對(duì)中國(guó)的人力資源投入。他們規(guī)劃在2015年前至少開5家度假村，另外，如何發(fā)展中國(guó)眾多的消費(fèi)者到Club Med在全球40多個(gè)國(guó)家的度假村度假，這部分的想像空間也非常大。

事實(shí)上，像Club Med這樣的世界頂級(jí)消費(fèi)企業(yè)還有很多，由于中國(guó)策略和投入資源的謹(jǐn)慎，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的收入占比只有幾個(gè)百分點(diǎn)，這對(duì)復(fù)星來(lái)說是個(gè)廣闊的市場(chǎng)。

越來(lái)越多像Club Med這樣的公司和復(fù)星共同推進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，復(fù)星的新課題是：如何讓既有資源和海外項(xiàng)目得到最好的協(xié)同。