如何有效攻擊對手的弱點

入刊理由：

對于廣大的需要尋找機會、空間以生存和發展的弱勢品牌們來講，需要尋找弱競爭的新領域，所以一些市場新領域的開辟往往是中小企業；筆者認為中小企業需要進攻、進攻再進攻，因為對還沒打下可供保護之江山的中小企業來講，進攻就意味著生存與發展。筆者就如何找到并有效攻擊對手的弱點展開論述。

現在，大家要探討的就是如何找到并有效攻擊對手的弱點。

不要誤用領導者的策略

康師傅、統一等方便面均在產品的推陳出新上，一直采取保守的策略，但保守策略很難讓人輕易的判定它們的對錯。因為，就市場領導者而言，它們市場份額的增長已經處于一個想升也升不了多少、相對穩定的階段，它們要維護自己所取得的優勢地位，更強調防御而非進攻。況且，開辟新的領域還需要擔負更多的不確定風險。比如，先驅可能成為先烈，自己栽下樹卻可能讓別人乘了涼。

但是，對于廣大的需要尋找機會、空間以生存和發展的弱勢品牌們來講，我們卻需要尋找弱競爭的新領域，所以我們見到一些市場新領域的開辟往往是中小企業；我們卻需要進攻、進攻再進攻，因為對還沒打下可供保護之江山的我們來講，進攻就意味著生存與發展。

當然，進攻也分正面、側翼、游擊等形式。遺憾的是，我們中間的太多企業，往往都會犯下錯將市場領導者的策略，當做自己實用辦法的錯誤。比如，仍然習慣于審視自己及消費需求，而相對忽略對手。犯下同樣錯誤的，還有那些為我們提供廣告、策劃業務的服務機構，在它們大本大本的策劃書中，關于對手的分析理應占據更大一部分的內容，但往往都是內容中最少的一部分。

就象曾經的“非油炸，更健康”的五谷道場抓住并有效攻擊了傳統方便面的弱點一樣，大家應該投入更大的精力，去分析自己主要對手的弱點，并向它們發起自己的攻勢。

可是，大家又該怎樣攻擊呢？大家在接下來的內容中，將主要從A-MCR全營銷五管道中的品牌渠道；包含產品、價格、通路的物流渠道；服務渠道；促銷互動渠道及信息傳播渠道，展開討論。

攻擊對手品牌形象上的弱點

每一個品牌都有它所對應的消費者族群，并在這些消費者的心智當中逐漸形成一個比較穩定的形象。也就是說，一個沖破競爭重圍而逐漸成長與壯大起來的品牌，往往都無法做到滿足所有有類似需求的消費者，而它在消費者心智當中的形象也通常有其局限性。當然，這往往和市場細分及定位策略的運用有關。

舉幾個例子。大家想到補血品牌紅桃K就會想到啥？補血快！但是“快”并不代表持久，所以強調補血持久的補血品牌——血爾通過攻擊紅桃K的品牌形象及定位上的弱點而成長起來。可是，的消費者如果同時追求快而持久，難道就需要左手紅桃K，右手血爾嗎？所以，又有強調補血快而持久的補血品牌獲得了攻擊紅桃K及血爾的發展機會。

事實上，早在近半個世紀前，就有個攻擊對手品牌形象上的弱點而成長起來的成功案例。它就是百事可樂。

大家知道可口可樂是碳酸飲料行業的鼻祖，而百事可樂之所以會成為可口可樂之外的碳酸飲料行業中的另一個巨無霸品牌，其中的一個重要原因，就在于清晰而明確地抓住了“新一代”——新一代的年輕人，新一代年輕人的飲料，并用“新一代”發起攻擊，將“老一代”的可口可樂逼向了墻角。

攻擊對手物流渠道上的弱點

接下來，要攻擊對手產品上的弱點。

許多年輕的朋友都在用MP3。可大家知道第一款MP3是什么時候在中國市場登場的嗎？1999年。大家又知道是什么品牌在統治當時的中國市場嗎？是三星、JNC等韓國品牌。

但是，這些品牌給市場后進者留下了一個太大的可供攻擊自己的弱點。那就是：當初的韓國MP3產品存在一個很大的缺陷——在使用的時候需要安裝驅動程序，在什么都講究“傻瓜化”簡單的時代，大家應該很清楚這意味著什么？況且，這對那些對電腦不夠熟悉的消費者來講還是件比較麻煩的事。

市場后進者華旗資訊決定攻擊對手的這個弱點，幫消費者解決這個問題。他們把USB的移動存儲技術直接加入到了MP3播放芯片當中，讓自己的品牌——“愛國者”MP3可以即插即用。

這事，無論就當時看來還是現在看來，都很簡單。但就這么一個簡單的做法，讓愛國者經典MP3V系列在上市八個月之后，就在市場占有率上超過了三星，成為了中國MP3市場的主流品牌之一。

其次，要適度攻擊對手價格上的弱點。

這里，之所以會提“適度”這兩個字，是因為就市場后進者而言，無論是在產的規模還是銷的規模，無論是在資金實力還是品牌影響力等方面，往往都是落后于市場領先者的。除非，強大的市場領先者，認為我們還不夠格，還不重視我們；除非它們存在機構臃腫、官僚作風盛行、反應機制僵化、管理流程過長的缺陷——這樣，我們的勝率就會得到一定程度的提高。

但是，姑且不說價格戰是把雙刃劍，萬一強大的對手真的在第一時間參與進來打價格戰，大家就不免缺少勝利的資本。不過，如果能將領先的產品和價格做一定的結合，結果就會好很多。比如我們在上面提到過的愛國者MP3。

事實上，三星后來又超過了愛國者，但是華旗資訊又率先推出了彩屏MP3，并攻擊了對手在價格上的弱點——愛國者彩屏MP3的價格幾乎和三星的普通MP3的價格相同，這又讓愛國者再次超過了三星。

接下來，還要攻擊對手在通路上的弱點。

寶潔公司是世界日化市場的巨無霸，被許多人認為是“不可戰勝”的。但是寶潔在通路上可供攻擊的弱點，卻成就了不少企業的發展與壯大。

比如，你寶潔的強勢市場是在城市，那我就農村包圍城市，到廣大的農村市場去打“游擊戰”。這成就了部分二線品牌。

又比如有不少的日化企業都將寶潔的經銷商成員發展成了自己的溫床——你寶潔用什么經銷商，我就挖這個經銷商的“墻角”，挖不了我就和你共用這個經銷商，以用寶潔培養起來的經銷商的市場能力，以用“搭車”寶潔產品銷售的方式，為自己的成長提速。所以，寶潔后來不得不開展經銷商轉型運動，將那些無法做到“專營專注”的經銷商清理出局。

還比如，你寶潔對終端攔截不重視，那我就投入重兵，開展終端攔截。絲寶集團就是這樣的一個典型，它的舒蕾品牌甚至依靠終端攔截，將市場份額做到了洗發水市場的前三甲。而這樣的位置長期由寶潔旗下的飄柔、海飛絲、潘婷所把持。

現在，大家可以回過頭來告訴自己：再強大的對手都有它的短板和可供我們攻擊的弱點。

現在，大家也不妨回過頭來試想，自己的對手，在產品、價格、通路等方面，又有那些可以供自己攻擊的地方呢？

攻擊對手服務上的弱點

在大家為某浴霸品牌服務的時候，我們發現，那些自詡服務優良的市場領導者，從表面上看，服務并不占優。因為你說提供兩年、三年的保修服務，而那些連品牌名稱都可能模仿你的雜牌貨們，不是向消費者承諾5年，就是承諾10年。

5年、10年之后，這些品牌、這些廠家還會存在嗎？許多消費決策謹慎、品牌意識強的消費者，還是不會選擇它們。但對另外一些消費者來講，他們仍會看中這些雜牌貨的價格及其所做出的服務承諾。因此，不少小品牌、小廠家仍然獲得了生存與發展的機會。在強者還沒引起足夠重視的二、三線市場，它們甚至還會活得很滋潤。

對我們而言，在尚未壯大起來之前，同樣會被許多人視為雜牌。但是，那些強勢品牌們又有幾個不是從小牌、雜牌發展而成的呢？所以不必氣餒、不必哀怨，更重要的是，我們要積極的對對手在服務等方面的弱點發起有效的攻擊。

事實上，做服務就是做人心、做口碑，已經有不少企業將這種認識轉變成重視，通過積極攻擊對手在服務上的弱點，而獲得了發展。比如，在醫藥保健品領域，就有為數不少的企業通過義診、送藥上門、會議及防病知識介紹等等，而突破重圍生存了下來，發展了起來。

可又該從什么地方發起攻擊呢？對手服務慢，我就快；對手服務內容不全，我就更加周詳；對手服務人員素質良莠不齊，我就打造一支高素質的服務隊伍；對手三包期之后的服務都是有償服務，我就瞅準機會搞一次免費年檢服務……

不過，我并不贊成比拼資源式的服務競賽，因為強大的對手相比，資源不足就是我們的一大弱點。所以，在攻擊對手服務上的弱點的時候，我要提醒大家注意這么幾點：

一是找到，并在你最有價值的消費者及客戶身上投入重兵。

二是重點利用消費者及客戶關注度高，而對手又做得弱的服務環節，展開攻勢。

三是要注意為消費者及客戶，減省他們在享受服務的過程中，所需花費的時間、精力、金錢及物質等方面的成本。

怎么理解這句話呢？舉個例子。美國最大的汽車租賃公司是赫茲公司。這家公司在租車網點、所儲備的車型及其服務人員的素質上都很強勢。但是，它仍然被自己身后的弱者——阿維斯公司找到了等候的隊伍過長的弱點。所以，阿維斯公司就對它的客戶們宣傳說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短。”

攻擊對手促銷及宣傳上的弱點

說到促銷，許多朋友都會在心里面想起低價、折扣、贈送、堆頭、端架、DM、上促銷員等等促銷形式。恭喜大家，一旦我們在對手促銷的形式、環節及整個促銷鏈的鏈條上投入關注，我們就離如何有效攻擊對手公關促銷上的弱點更近了一步。

如果，再進一步分析下去的話，我們就可能在以下幾個方面找到自己的攻擊點。

一、對手促銷的脫節之處。

“促銷造勢空中飄，地面終端水中沉”的現象，我們可以在許多企業找到原型。對這樣的對手而言，我們要做的或許就是：開展沒有高空宣傳的類似促銷，并把對手沒有做到位的地面陳列、POP、促銷海報等工作做好。讓消費者循著對手的促銷廣告，找到你。

二、對手促銷的可借勢之處。

對手就促銷活動的造勢及其一些地面工作的配合，會讓某個品類的貨架區多更多的人氣。這時候，我們就可以讓自己也沾沾光，上促銷員開展終端客流攔截了。

三、注重被對手忽視的群體。

有家裝飾公司曾經就大戶型客戶開展過聲勢浩大的促銷活動——即在電視、報紙上搞宣傳，又進社區搞展覽、發傳單，弄得一些小戶型的客戶有些受到歧視般的不舒服。這時候，我一個朋友的裝飾公司就緊跟著反其道而行之，專門針對被對手所忽視的群體——小戶型客戶，開展促銷，并最終取得了不錯的效果。

四、可供攻擊的缺陷。

我們要注意研究對手促銷活動在內容、形式及開展方式等方面的缺陷，如果從里面發現一些比較明顯的漏洞，那我們的機會就不容錯失。

這里，再一次舉一個我們的案例。

我們以前做過一個針對青少年市場的休閑食品。該產品上市三個月不到，市場占有率就達到了18%。這讓當時的領導品牌感到了威脅。

它為狙擊我們做出了反應，搞了一次有多重獎項的刮刮卡有獎活動——消費者只要將12生肖的刮刮卡收集齊，就可以兌換一輛價值800元的山地車；集齊3張不同的生肖卡，就可以兌換一個文具盒……山地車大獎到廠家及經銷商處兌換，出于方便消費者的考慮，文具盒等小獎就直接設在了各個售點。

這個活動開始搞的時候，效果很不錯，但是，很快它就偃旗息鼓，停下來了。當然，還遺留下了一堆麻煩。因為什么？因為這個活動有一個非常大的缺陷——3張卡、5張卡、8張卡……不同的卡數對應的是不同價值的獎品，售點的老板只要動一點歪念，促銷利益就到不了消費者的手里，因為他們可以利用手中的刮刮卡再組合的便利，把兌出去的小獎說成是大獎，也可以一個大獎說成是若干過小獎，廠家根本就控制不了。

敵人的這個活動一推出，我們就發現了這個缺陷。并在這個活動開展的第一天，就有意識安排自己的業務，在平常的終端拜訪及電話回訪工作中，對各個售點的老板進行旁敲側擊，或者是“不經意”的點明，為對手這次活動的失敗起到了推波助瀾的作用。不過，對那些誰都不笨的店老板來講，事實上無需我們提醒，也會很快反應過來的。

這件事在某些人看來，可能并不光彩。但這就是殘酷的營銷戰場，而且這并沒有越過法、理的界線。

另外，就象我們在前面所提及的相關內容一樣，公關促銷和信息傳播幾乎就是分不開的孿生兄弟。但在實際的營銷運動中，我們可以攻擊的對手廣告宣傳上的弱點，遠遠不只高空宣傳和地面之終端媒體化運做的銜接這么簡單。怎樣利用對手的廣告宣傳在內容上的、在表現形式上的、在媒介組合、時段、版面及頻率安排上的等等弱點，也可能是需要大家考慮的東西。

責任編輯：勒排阿東