淺談執行力的建設與實踐

　　摘要：國有企業是中國經濟的重要組成部分，在經濟增長、科技進步、增加就業等方面發揮著重要的作用。目前，我國國有企業的改革與發展正處于攻堅階段，國有企業要想克服客觀條件的局限，在激烈的競爭中繼續生存、發展，就必須提升國有企業的執行力。因此，分析當前國有企業執行力的不足，探討加強執行力建設的現實途徑，對于國有企業的發展具有重要的現實意義。執行力是一種現代管理理念，執行力建設在企業中地位十分重要。文章從執行力內涵入手，分析了目前企業執行力不到位的因素和原因，提出了加強執行力建設的對策，總結了企業執行力的實踐。
　　關鍵詞：執行力　國有企業　建設與實踐
　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2011)02-246-02
　　
　　一、執行力內涵
　　
　　執行力是一種現代管理理念，其核心是指集體或個人把上級的思路、觀念、決策、規劃付諸實施的能力。就企業而言。具體來說，執行力是一個企業中間層、執行層理解并組織實施決策層所部署的工作任務和接受、理解和完成任務的能力，也是由企業領導者發起并最先掌握，企業的各個管理層次、各個經營決策單位、各個崗位的職工貫徹執行經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。簡單地講，就是企業各級執行主體按照規定的標準，以一定的速度完成各種任務的能力，并且這種能力應該具有持續性和穩定性。企業執行力的強弱程度將直接制約著企業的經營目標能否得以順利實現。其目的是提高企業的工作效率。
　　
　　二、國有企業執行力存在的問題和產生的后果
　　
　　1.國有企業高層領導者決策不符合實際。由于國有企業的特殊屬性，現階段許多國有企業經營管理者，仍是通過行政任命或行政選拔的，并不具備真正意義上的經營管理能力和權利，管理好壞與管理者本人經濟利益也不存在密切聯系，大大降低了高層領導者在管理方面的激勵效果。另外，有許多經營管理者認為自己的角色定位就是描繪企業遠景、定好策略，在戰略制定后很少有領導者重視戰略的執行問題，甚至是一些管理者在執行過程中制定了一系列不合理、缺乏人文關懷的制度，對職工沒有激勵作用，反而引起反感。
　　2.國有企業中層管理者對執行的戰略決策不理解或不深入。中層管理者擔負著執行和管理的雙重角色。企業決策層制定的戰略方案需要得到中層的嚴格執行和組織實施。在國有企業中，有些中層管理者僅僅滿足于簡單地執行上級的決定，而不是科學地分析實際情況，提出更加合理的執行方案。有的國有企業中層組織環節的脫節、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導致了組織結構與企業核心經營環節不配套，出現責任者“缺位”的現象。
　　3.國有企業員工的執行能力不足。在當前國有企業改革中，依靠外在的力量將市場競爭機制和現代企業制度引入了國企之中，但是國有企業職工的競爭意識和風險意識卻沒有完全與之相適應或同步。現代經濟社會和市場環境的快速變化，要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質，然而在企業內部并沒有建立起有效的員工培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，對執行力不夠重視，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響企業整體的目標執行力。
　　4.企業缺乏執行力文化的塑造。企業文化是一個企業的靈魂，是促進企業執行力提升的一個很重要的手段，優秀的先進企業文化有助于企業形成強大的執行力，沒有執行力文化的企業就沒有內在的自覺執行力。目前大多數國有企業已經非常重視企業文化對員工的影響，但是很少有企業注重培養企業執行力文化。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉變。只有使企業職工的這些觀念意識差距消失，國有企業才有可能最終成為真正適應市場經濟要求的現代企業。
　　5.企業缺少科學的監督考核機制。執行力的生成和培養是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。目前，我國企業尚缺乏科學的監督考核機制，這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如有些企業中的管理重疊、交叉，導致有事情的時候沒人負責。
　　
　　三、目前企業執行力不到位的原因分析
　　
　　1.觀念滯后。目前國內企業特別是國有企業，對待執行力建設問題，更多是停留在口頭上，真正高度重視，認真研究，自覺運用者少之又少。計劃經濟體制下某些陳舊觀念仍然存在，干部職工安于現狀、墨守成規現象根深蒂固，團隊意識差，缺少紀律約束，追求卓越績效理念不強，企業許多戰略決策和措施得不到有效執行。傳統文化的影響(思想觀念僵化)，思路決定出路，觀念決定結果。
　　2，制度不完善。(1)不注重制度建設，管理起來無制度可依。制度建設是各項管理工作基礎。推行執行力建設，達到內化于心、外化于形的目的，必須用有形的管理制度加以規范，使各項工作有章可依、有據可查。但現實工作中，由于不注重或無意識制度建設，導致問題發生了無據可查、無法處罰現象比比皆是，末了靠領導拍腦瓜或口頭警告就完事。(2)制度制定不嚴密。許多制度不是經過深思熟慮、集體研究后出臺，往往是迎合某種形勢或者個別領導意愿倉促出臺，未經過認真論證，導致制度朝令夕改，員工無所適從，或出臺的措施、制定的辦法不切實際，缺乏可操作性，不利于執行。(3)制度落實不到位。部分部門無視制度要求，對上級的規定和決議不落實、不執行；個別干部“我”字當頭，本位主義較強，紀律觀念淡薄，有令不行，有禁不止；還有個別單位以會議落實會議，照本宣科，形式主義嚴重。
　　3.缺乏責任追究機制。身邊常見的工作陋習：做事不認真，不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。(1)馬馬虎虎，得過且過；(2)工作散漫，不守紀律；(3)不善始善終，不了了之；(4)說話隨意，不守信用，說了不算；(5)情緒用事，感情用事；等等。還有一些“三不”現象：(1)不肯做——有能力不肯做：有所顧慮，害怕做錯了自己承擔后果，于是放棄；(2)不敢做——有能力不敢做：多做，多錯，多挨罵，不敢為之；(3)不愿做一有能力不愿做：消極怠工，缺乏責任心，有能力不愿做之。
　　對日常工作中出現的執行不徹底、執行不到位的單位或個人，以及陽奉陰違、拒不執行者，未實行責任追究制。導致干多干少一個樣，干與不干一個樣，干得標準與干得不標準一個樣。
　　
　　四、加強執行力建設的對策
　　
　　1.根本在制度。首先，要克服制定制度時的盲目性，在執行一項工作前，認真分析工作對象及其關聯的性質、存在的機理和規律性，分析過去相關制度執行過程中存在的問題，增加針對性和可操作性，注重制度制定過程的程序化、規范化。其次，依據全方位、精細化管理要求，對各崗位、各工種工作標準進行細化、量化，努力形成嚴密工作標準體系。再次，需要對原有各項管理制度進行優化整合，保留、增補可行、易操作的部分。剔出繁瑣、不合理的規定。
　　2.關鍵在考核，激勵與約束相結合。在考核過程中樹立嚴干部、嚴過程、嚴細節精神，實行精細化考核，把握四個重點：一是對中層管理層考核。中層管理層既是領導的參謀，同時又是各項制度具體落實者、執行者。在管理鏈中起至關重要的作用。從現實情況看，企業制度得不到有效執行，多數問題就出在中層管理層身上。因此，要將管理重點放在中層身上，使其恪盡職守，成為管理工作中的中堅力最。二是建設一支精英管理隊伍。企業管理涉及安全、生產、經營等方方面面，要使各項制度不折不扣、規范化執行，必須建立一支責任心強、執行力強的管理團隊。這個團隊要由熟悉各項業務、高素質管理精英組成，作為決策層的大腦和眼睛去監督和實施各項管理制度。三是對每個人、每個崗、每道工序、每個環節都制定考核標準，建立全面考核體系，真正形成“縱到底、橫到邊”目標責任體系。四是明確考核責任，進行動態性、全過程考核，將考核結果定期通報，出現的問題嚴格處罰。堅持以業績論英雄，建立競爭機制，公開選拔人才，推行績效管理，將個人收入與個人業績緊密結合，真正將“按勞分配”原則落到實處。實現風險抵押，將安全、生產、經營工作與個人業績掛起鉤來，調動全體職工工作積極性。
　　3.成敗在落實。制度健全固然重要，但只有與落實統一起來，才能最終收到預期效果。提高執行力建設絕非一日之功，是一個系統工程。要求企業在日常工作中，從小事做起，從點滴抓起，創新執行模式，提高執行能力，從而達到：(1)在執行態度上，實現由被動執行向主動執行轉變；(2)在執行動機上，實現由本位主義向整體利益轉變；(3)在執行方式上，實現由常規執行向創新執行轉變。
　　4.建立國有企業執行力的科學流程。明晰的業務流程是提升執行力的關鍵。在企業內部存在著許多不同的流程，如采購流程、銷售流程、新產品開發流程、售后服務流程等。建立執行力的科學流程，需要重視以下幾點：一是提煉關鍵業務流程，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的流暢運作；二是確定流程核心內容，保證業務流程流動順暢；三是構建合理的組織結構，明確流程運作部門，給各部門在業務流程中的職能進行定位，使備部門各司其職、各負其責；四是流程的評估，保障業務流程運作的效率和質量。
　　5.建立完善的員工培訓體系，分層次培養國有企業員工的執行力。執行的關鍵在人，針對國有企業執行力現狀的分析，必須采取有效的措施，努力提升我國國有企業各層次員工的執行力。在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。對高層管理者來說，要注重營造企業的執行文化；對中層管理者來說，要切實保證戰略的執行效果；對基層員工來說，要通過培訓提高戰略的執行能力。為了使員工個人的執行能力達到企業的要求，一方面要把好招聘關。另一方面要對企業員工進行持續的職業化訓練，促進員工和企業執行力的提高。如果每一位企業員工都能夠真正接受“執行”的企業文化，根據各自的崗位特點，提高自身的執行能力，共同培育企業的執行力，企業的戰略目標就一定能夠順利地實現。
　　
　　五、執行力的實踐
　　
　　1.樹立全新執行力意識。意識決定行為，強力推進執行力建設，首先要推進觀念的轉變，樹立執行意識。在強力推進執行力建設工作中，要求所有員工必須做到“四個須知”，即須知本崗位的作業規程、操作規程和質量標準，須知本崗位工作的職責和制度，須知本崗位工作的重點，須知本崗位存在的隱患和防范措施。筆者所在的北京有色金屬研究院加工事業部陽極生產線，以前就存在以上所說的執行不力的許多情況，經過成立新的領導班子，分部門，明確責任。強力推行執行力度，在各方面都有所提高，如產量的提高，質量的提高，工作環境的改善等等。
　　2.完善管理體系。首先，我們依據標準，如質量標準、安全標準等，結合具體情況、作業特點，明確了各部門職責，制定出《考核細則》，保證協調地完成各項任務。健全了安全生產管理體系，修訂安全生產責任制度、重大事故應急救援預案、安全隱患排查及責任追究制度等安全生產規章制度。健全了各級安全生產責任制，對不同管理崗的《安全操作規程》進行了補充修訂。結合實際，建立完善了以技術標準為主，工作標準和管理標準健全的企業標準體系。制定出《陽極標準》等技術和產品標準。其次，實行報表管理。各班組每天工作完成情況，填寫《交接班記錄》和逐漸全面推行《日報》，實行一天一報，除報完成情況外，對發現的各種問題及隱患及時上報，由主管在主管會上予以通報，協調安排有關部門予以解決。相關部門將問題解決后，將結果反饋給問題部門，由各部門登記備案，一事一結。每月除總結本月安全和生產問題，安排部署下月安金和生產任務外，對各項重點工作進展情況、工作中遇到的突出問題，及時研究解決，對執行不力的單位及個人進行責任追究并嚴厲查處。第三，建立了6s現場管理體系。關鍵在機制，成敗在考核。管理體系的建立為考評提供了依據，但是如何建立有效的考核評估機制，是成敗之所在。結合實際工作，建立起嚴密的6S現場管理體系。每月25日前，各部門或各組進行自檢，同時對當月動態檢查查出屬本部門的問題和隱患整改情況進行復核(復核結果列入當月自檢報告中)。次月5日前，由綜合部組織各部門按照各部門當月工作計劃及考評細則對各組進行考評。檢查采取“誰檢查、誰簽字、誰負責”的原則，保留原始檢查記錄備查。驗收必須全面，不能出現漏單位、漏項。查出問題，依據“五定”(定整改責任人、定復核人、定標準、定完成日期、定措施)原則落實整改。
　　3.建立完善激勵機制。對執行到位、完成任務的部門，予以獎勵。例如：(月度檢查獎懲方法)根據集中和日常檢查的平均得分進行評比，分別評比產生前2名和后進部門后2名。(A)對最佳部門和后進部門進行獎懲；㈣對最佳部門第一名、第二名給予人均若干元的獎金，填寫《檢查獎懲記錄單》報主管領導批準后執行。(c)對后進部門后2名給予最后一名人均扣除一日補助或工資的罰款，倒數第二名給予人均扣除一日一半補助或工資的罰款，填寫《檢查獎懲記錄單》報主管領導批準后執行。月度前2名平均得分低于85分不予獎勵，后2名高于80分不予處罰；并實施了安全獎、質量獎、全勤獎等獎勵機制和方法。
　　經過努力，執行力建設逐步實現了由粗放向精細深入，由強制執行向自覺執行深入。堅持做到注重實效，不搞形式主義、做表面文章。安全生產持續穩定，工作環境得到了較大改善，職工學習、生活質量也不斷提高，企業外在形象更加大為改觀。
　　(責編：若