山西煤炭企業資源整合后人才隊伍結構風險分析

　　摘要：山西煤炭企業人才缺乏和人才流失是一個十分嚴峻的問題，制約著煤炭企業的經濟結構調整和經濟快速發展。解決煤炭企業的人才問題，就要關注山西人才隊伍結構。文章立足煤炭企業資源整合，分析了煤炭企業人才隊伍結構中存在的風險，提出了五項優化人才隊伍結構的對策。
　　
　　關鍵詞：人才隊伍結構　煤炭企業資派整合　人才結構風險
　　中圖分類號：F204　文獻標識碼：A
　　
　　文章編號：1004-4914(2011)02-216-02
　　
　　一、引言
　　
　　山西煤炭企業兼并重組整合工作B經基本完成厘組整合煤炭正式協議簽訂率達到98％，兼并重組主體到位率達到94％，采礦許可證變更已超過80％。2009年以來，山西煤炭工業經濟不斷提升質量和效益，確保煤礦安全生產形勢穩定好轉。隨著兼并重組整合工作的深入推進，煤炭企業人才隊伍素質的提高和科技的應用提上了重要日程。因此，推進戰略性調整，實現管理現代化的嚴峻挑戰，關鍵就要看企業有效地掌握一支具有相當數量和較高素質的人才隊伍。
　　關于人才隊伍結構方面的問題，國內許多學者進行了研究。王新光通過分析山西省鄉土人才隊伍建設中存在的問題，提出了加強農村鄉土人才隊伍建設的建議和對策。趙營認為，人才隊伍結構必須以市場機制為基礎并發揮政府的宏觀調控職能。駱蘭對人才結構進行了理論性的分析。認為影響人才結構的主要因素包括人才結構的“質”和人才結構的“量”。整體而言，這些研究觀點都有一定的合理性，但是，研究范圍比較局限或者側重于理論性，對于煤炭企業兼并重組后人才隊伍結構建設沒有明確的指導意義。
　　
　　二、山西煤炭企業人才隊伍結構現狀
　　
　　1.專業結構不合理。調查顯示，2004年，我省與高科技匹配的科研人員4674人，僅占0.6％，生物技術、網絡信息等高科技人才十分稀缺。特別是我國加入，WTO以后，高層管理^才、高新技術人才、高層經營人才、高級金融保險人才，以及國際商務人才、電子商務人才、外語人才、法律人才。心理咨詢人才等嚴重短缺。山西省屬于中部內陸省份，長期占主導地位的傳統產業的經營，使得以上人才非常缺乏。而在我省煤炭企業中，行政人員多于管理人員，管理人員多于技術人員，技術人員中的高科技人才和技術工人嚴重短缺；具有初中級職稱的多，高級職稱的少，尤其是具有企業家潛質的高級管理人才和在國內較有知名度的高尖技術人才難尋；專業人才中教師、醫生的人才較多，學煤炭、機電專業高新技術、金融、商貿、外語、法律專業的人才奇缺。以山西平朔煤炭洗選中心為例，大學專科以上占總人數的22.6％，缺乏優秀的機電專業人才，其中具備高級職稱的人員僅為11人，技師僅為50人。
　　2.知識結構不合理。各類專業人才，存在著知識結構老化問題。而且單一知識人才多，復合知識人才少；繼承型人才多，創新型人才少。
　　3.行業分布不合理。山西的傳統產業采礦業、制造業、建筑業等吸納勞動力強，占總的從業人員很大的比重。但從業人員素質不高，而新興產業資本集中度和人員素質均處于傳統型階段，產業分布不均衡。采礦業、制造業、電燃氣及水的生產和供應業、建筑業等作為山西支柱產業，人力資源配置率一直處于較低水平。
　　4.年齡結構不合理。在學歷方面，2006年，各年齡組受教育程度調查中，山西省人口教育程度大多集中在初中水平，大學專科及以上水平的集中在20～29歲。在職稱方面，據2008年的統計，我省年齡在35歲以下的青年人中，具有高級職稱的僅有875人，正高職稱僅有14人，而企業單位尚屬空白。具有高級技術職稱的專業人員大多在50歲以上，高層次的專業技術人才雖然今后還要繼續晉升和補充，但與自然減員不能平衡。骨干老化，人才斷層形勢十分嚴峻。1995-2004年，在流失的人才中，具有副高以上專業技術職稱的35人，具有博士學位的35人，具有碩士學位的55人。在我省煤炭企業中，總體年齡普遍偏大，35歲以下的采掘一線工人僅占40％。
　　
　　三、山西煤炭企業資源整合后人才隊伍結構風險分析
　　
　　正常的人才結構應該是呈鼓形分布，一頭是高層次、高技能人才，他們是企業的骨干力量；一頭是非技能型的勞動力資源；中間是實力較強的中層、中級技能型人才，他們是企業的中堅力量。而煤炭企業的人才結構則呈典型的金字塔型分布，最大最底層的部分是非技術、沒技能的勞動力。這種結構一方面造成勞動力資源過剩，另一方面造成人才資源短缺。人員多、素質低，制約了企業的發展。
　　1.專業技術人才用人機制不盡合理。我國長期實行的計劃經濟體制造成了國家和企業比較僵化的用人機制，盡管經過30余年的改革開放，用人機制逐步趨向科學化、市場化，但用人機制不合理的情況在政府部門和國有企業中還比較普遍，表現為人才聘用機制不靈活，晉升機制講究論資排輩、分配機制有平均主義傾向、解聘機制難以落實到位。在專業技術人才用人機制方面，還表現為缺乏專業技術職稱的規范考評，專業技術水平與薪酬水平聯系不緊密等，從而使人們主動進行專業技術人力資本投資的積極性不高。此外，用人單位片面強調引進高素質人才，忽視人才引進后的繼續培養。許多企業面對內部員工隊伍結構不合理的現狀，為了優化員工隊伍結構，對引進外部人才非常重視。但是有的企業對外部引進過分重視，一方面注重招聘對象的學歷和工作經歷，造成了企業“學歷高消費”現象，將那些雖然缺少工作經驗但更具創新精神和開拓精神的應屆畢業生排除在外，失去了企業未來活力的重要源泉；另一方面，對應屆畢業生“只管引進不管培養”，認為只用重點大學和名牌大學畢業生就足夠了，因為它們本身就是高素質人才，引進之后就可以充分利用，忽視了人才的繼續培養，不僅不能很好地甄別出來企業真正需要的人才，而且造成了人才的極大浪費。
　　2.行業特點難以吸引、留住優秀人才。根據人才流動的“馬太效應”，人才愈多愈易發達，愈發達愈能容納和吸引人才。反之，人才愈少必然導致經濟發展緩慢，基礎條件差，本身留不住人，還缺乏對人才需求的緊迫感。煤炭企業工作艱苦，環境惡劣，與電力、電信、高新技術企業相比，經濟效益差，工資收入低，實力不濟，難以吸引到優秀人才。多年來，國家對煤炭行業采取的定價策略，致使煤炭企業職工的收入成為基礎產業中職工收入最低的，甚至達不到煤炭的下游產業一電力部門職工收入的一半，與煤炭職工冒著生命危險的巨大付出極端地不相適應。近年來，煤炭價格大幅攀升，而提供電力用煤的大型煤炭企業卻因國家的干預，在市場大好的情況下，經濟效益仍然難有大幅度的增長，職工收入增長遠遠低于煤價增長的幅度。據統計，93％的煤炭企業人才流入小于流出，平均流出量是流入量的12.5倍。
　　3.對高技能人才的培養不夠重視。以學歷為主的人才評價標準根深蒂固，致使社會教育資源配置失衡，向學歷教育傾斜，職業教育投入不足。不少煤炭企業用人單位認為，技術工人提高技能后容易跳槽或要求增加工資，對職工重使用、輕培訓，內部培訓機制不健全，缺乏統籌規劃安排，將本應由用人單位承擔的培訓職責轉嫁給了社會。此外，職工教育經費的使用出現錯位現象。有限的經費多用于企業經營者和高級管理人員的學歷文憑教育和出國進修考察上，很少用于職工技能培訓，更缺乏高技能人才培養的專項資金。全社會低估技術工人在企業發展中的作用，沒有樹立技術工人也是重要人才的觀點同時技能勞動者待遇過低也是一個重要原因。
　　
　　四、結論和對策
　　
　　1.必須更新觀念，以新的思維方式應對人才競爭的挑戰首先要樹立“人才是經濟和社會發展的第一資源”的觀念。煤炭企業，尤其是煤炭采選加工企業，處在相對獨立的環境中，不管企業是否有意識地建立起企業文化，企業文化總是客觀地存在的。由于不同的企業有不同的文化，煤炭企業在兼并重組時，必須注重企業文化的再造。由于煤炭企業處在經濟相對不發達地區，加之傳統的計劃體制的慣性思維還比較頑固。煤炭企業文化再造就是要從更新觀念人手。引入適應市場經濟條件的現代管理理念，對參與重組的企業的原有企業文化進行徹底地否定，重新進行企業文化設計，重新科學地確定企業的文化內涵，為新的企業的全體員工建立起全新的共同價值觀。由于中國煤炭企業受到開采技術條件、技術水平和職工的文化素質等多方面因素的影響，安全問題尤其重要。而安全文化建設是一項投入少、見效快的防止安全事故的有效途徑。因此，在進行企業文化再造時，尤其要注重安全文化的建設。
　　2.完善職工再教育體系是調整人才結構的切實舉措。增加人才總量的辦法靠的是引進，優化人才資源配置和提高人才使用效率則依靠培養，這是目前煤炭企業人才調整的重要工作。通過繼續教育、轉崗培訓和深造進修等方式，盤活現有的人才存量，以適應社會經濟發展的需要。繼續教育要緊密結合人才結構調整進行，重點放在經濟結構調整的專業上，培養企業管理方面的人才，提高專業技術人員的創新能力和適應能力。煤炭企業人才結構調整離不開政府相應的宏觀調控措施。國家可以通過調整高等院校的專業結構，采取普通教育、職業教育和職業培訓等多種形式，建立和完善人才市場體系，推廣以引進人才為主導的制度等措施，為煤炭企業人才結構調整提供重要的保障。
　　3.構建人力資源開發管理體系。主要是指對人力資源進行有機開發、合理利用、精細管理。從員工的招聘、錄用分配、績效考核、晉升等各個方面對每個員工實行全過程、一體化管理，努力使員工處于合適的崗位和較好的工作狀態，實現人力資源開發與管理的標準化、程序化、制度化和科學化。以山西平朔煤炭洗選中心為例，建立了完善的與專業化管理配套的績效考核體系，根據設定的組織結構模式，制訂煤炭洗選中心績效管理辦法和績效指標考核細則，確定各廠部的關鍵業績指標(KPI)，并與主要生產單位簽訂了績效考核目標責任書，將中心從生產到維修、服務各環節緊密連接起來。并改變了職能部室軟性指標多，考核難以落實的現狀，對機關及輔助單位核實工作量，量化工作內容、實施量化考核。并健全機制，精細管理，促使中心管理能力進一步提升，各項管理逐步細化，各種考核日臻完善。全面實施員工績效考核制度，按照公司新工資制度精裨，對全體職工按照崗位實行績效考核，將員工劃分為A、B、C、D四類，推行“紅旗崗位”、“黃牌崗位”評定，在崗位工資晉升和績效工資分配中體現，調動職工的工作積極性。
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　　4.建立人力資源競爭和使用機制。要達到“最合適的人于最適應的工作”，使人盡其才，發揮效能。這就要求煤炭企業在選人和用人上引入競爭機制，打破身份和年齡限制，創造良好的競爭環境，使“能者上，庸者下”。利用競爭上崗的辦法，公開崗位數量、標準，公開上崗程序，選聘合適的人才。要建立內部人才市場，充分挖掘企業內部人力資源潛力，發揮每個員工的專業特長，鼓勵員工在企業內部尋找適合自己的崗位，保證其對工作的熱愛和激情。建立完善人才激勵機制，對人才的待遇需求，不能僅給予經濟待遇，要根據不同個體的實際需求給予盡可能的滿足。特別是信任度、榮譽感、歸宿感等精神需求更應該關心。維護個人知識產權，保護個人發名創造研究成果不受侵犯，重獎那些有突出貢獻的科技人員，對在各個科學技術領域中作出貢獻的人才授予相應的榮