供應鏈管理中含人無奈的權力復歸

　　摘要：供應鏈管理是用產銷之間的合作來代替競爭，要求企業間的關系應該建立在相互信任、團結協作的基礎上。但是，供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在共同利益，卻又同時存在自身利益，由于存在利益的分配問題，不可避免存在著異議、矛盾甚至沖突。隨著企業的經營重心向市場方的日益偏移，供應鏈合作中的權力復歸現象亦頻頻發生。
　　關鍵詞：供應鏈　供應鏈管理　權力復歸合作伙伴　業態創新
　　中圖分類號：F243　文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914(2011)02-010-02
　　
　　2010年底，中國超市“航母”聯華超市和卡夫餅干之間的“扣點”之爭導致雙方談判破裂，聯華超市最終作出了所有直營門店的卡夫餅干全部下架封存的決定。聯華超市此舉在業內其實并不鮮見，俗稱“封殺”。應該說，“封殺”反映了不和諧的產銷關系，也是供應鏈管理中權力復歸的表現。
　　
　　一、供應鏈企業間關系的分類與特點
　　
　　人類自從有了經濟活動，供應鏈就成為一種客觀存在，而供應鏈概念的提出，以及我們有意識地樹立起供應鏈管理的思想卻是從20世紀80年代后才初見端倪。如果從權力是否平衡的角度來分析，供應鏈企業之間的關系可以分為兩類：
　　一類是以權力為基礎的控制關系，另一類是以信任為基礎的合作關系。
　　1.以權力為基礎的控制關系。以權力為基礎的控制關系主要植根于傳統的市場環境中。傳統的市場環境基本屬于賣方市場，表現為：產品生命周期長、產品種類比較少、市場需求相對穩定，并且制造商在供應鏈關系中居于主導地位，零售商和顧客處于被動接受的地位。企業競爭的重點在于致力于高生產效率和廣泛的銷售覆蓋面，以保證產品隨處可得、價格低廉。在這種以生產為中心、以產品為出發點的經營思想指導下，制造商往往通過壓低采購價格、抬高銷售價格來使自已的利益最大化。而這種利益的增加是通過縮減其供銷商的利潤空間得以實現的，其實質是一種“零和”的游戲，導致供應鏈關系變成非贏即輸、你死我活的競爭關系。比如，制造商在銷售供不應求產品時常常對零售商進行配額限制，并要求零售商參與其促銷計劃。雖然這種以權力為基礎的控制關系可以為一方帶來短期利益，但企業無法獲得長期的競爭優勢。
　　
　　2.以信任為基礎的合作關系。以信任為基礎的合作關系產生于20世紀90年代以來新的市場環境——買方市場。表現為：產品生命周期大幅縮短、產品種類急劇增加、顧客對產品和服務的要求變得日益苛刻和個性化，這一切都導致顧客需求日益復雜多變，企業的競爭的重點已經生產轉向營銷，營銷的成敗就是企業的成敗。同時。供應鏈關系也發生了巨大的變化，誰越接近消費者、誰能把握市場，誰就更有發言權和談判力，顯然，由于零售商在供應鏈中所處的位置是最接近市場的。原來相對弱小的零售商逐漸變得強大起來，以前制造商那種利用其優勢地位壓榨分銷商的做法已經行不通了，為達到快速響應需求的目的。產銷之間迫切地需要建立起一種相互依賴、相互促進的協作關系，通過現代信息技術和手段。協調相互的生產、經營和物流管理活動，以求在最短的時間內能對應消費市場的變化。正是在這個意義上，產銷聯盟或供應鏈體系的建筑代表了現代企業戰略管理的未來發展方向。因此，在寶潔和沃爾瑪戰略聯盟的示范效應之下，到20世紀80年代末期，在美國掀起了供應鏈體系構筑的浪潮，從而在全世界內形成了產銷結盟的大趨勢，最典型的表現就是QR(OtrickResponse)和ECR(Efficient ConsumerResponse)供應鏈的構筑。
　　
　　二、供應鏈合作中的權力復歸
　　
　　1.供應鏈企業間戰略合作關系的實質。應該說，現代經濟社會的發展、企業間競爭的加劇、市場需求的多樣化，導致供應鏈企業間的關系由以權力為基礎的控制關系轉向了以信任為基礎的戰略合作關系。供應鏈管理下企業之間的關系完全建立在平等、互利的基礎之上，是一種對等的協作關系。在這樣的合作前提下，通過有效的供應鏈安排，排除了浪費和重復，大大減少了交易成本，能有效降低各種風險，而且能充分利用合作雙方的比較優勢，實施更大程度上的企業間分工與合作，將各自的資源和能力集中于核心業務，交易雙方均可享受到“比較利益”。
　　2.供應鏈合作中權力復歸的本質和特點。正是因為以信任為基礎的戰略聯盟雙方都獲益非淺，尤其是寶潔與沃爾瑪這對供應鏈伙伴關系的楷模，讓我們一度認為，這種以信任為基礎的戰略合作關系一旦建立后。便天下太平。但是，無數的事實告訴我們，供應鏈體系的形成并不代表產銷雙方從此不再存在對立關系，到處充滿的都是掌聲和鮮花。事實上。隨著產銷聯盟不斷向縱深發展。必然會出現各種各樣的問題，而這些問題對供應鏈的進一步發展構成了威脅。這又反過來使我們清醒地認識究竟什么類型的企業或企業具備什么樣的條件才能真正確立起持續、穩固、互利的產銷協作關系。
　　隨著賣方市場轉變為買方市場，零售商因為更接近消費者，在供應鏈中逐漸占了上風，制造商逐漸失去了優勢地位。從20世紀90年代開始，大型超級市場這一零售業態大量涌現，零售商聯盟及零售業兼并收購浪潮興起。零售商成為供應鏈的龍頭企業。
　　本文開章提到的百聯集團旗下的聯華超市收購華聯超市，二者強強聯合后將更有力地應對國內外同行業競爭對手，同時，這艘超市“航母”在供應鏈中的地位與影響力也是不言而喻的。所以，當卡夫與聯華由于交易條件沒有談攏，導致聯華超市決定從11月1日開始將旗下2000多家直營門店的250多種卡夫食品全部下架。
　　沿聯華卡夫之爭事件探索下去，我們可以清晰地看見供應鏈戰略合作中的權力復歸現象。這是需要指出的是。“權力復歸”一詞只是表明權力運用的兩次出現，并不表明這種權力的性質與產銷對立時的權力性質完全相同。從產業地位變動這個角度看，權力運用的性質發生了改變：一是權力運用的主體從生產商轉移到了零售商；二是產生這種權力的基礎從經濟支配力轉移到了信息支配力。
　　權力控制與供應鏈的戰略合作思想是背道而馳的。往往產生企業之間的矛盾和沖突。
　　3.權力復歸導致雙輸。由于創新停滯導致權力復歸，合作雙方再次讓敵對性的競爭關系成為主導關系，雙方落入“零和游戲”的陷阱(如圖1)，圖1中對角虛線是一條輸贏線，“零和游戲”就是在輸贏線上進行取舍。很明顯，零售商利益的增加等于供應商利益的減少(反之亦然)，二者相加等于零。
　　如果企業問的關系是敵對的，它們相互之間會侵害對方利益而不是合作，這種在輸贏線上競爭的做法最大的危險就是太容易滑向雙輸區域，甚至會導致傷害另一方比贏得游戲更重要。比如，制造商一味壓低原材料價格以增加自己利潤，但這種利潤的增加是以損害原材料供應商的利益獲取的。雖然短期有效，但長久會自食苦果。2009年發生的“三鹿”奶粉事件，從供應鏈的角度分析，正是源于“三鹿”的供應鏈經營模式出了問題，其占相當數量的奶農供應商只是作為分散個體依附于企業，企業沒有去主動關注農戶的利潤是否合理，而是采取了不滿足企業要求就拒收的簡單粗暴、急功近利的做法，因此潛伏了太多危機，最終醞釀成這次重大食品安全事故，“三鹿”整個供應鏈也徹底崩潰。
　　
　　三、供應鏈合作中權力復歸的應對策略
　　
　　圖1中表示的“零和游戲”是在輸贏線上的游戲，而“非零和游戲”有兩種可能，一種是“雙輸”，另一種則是“雙贏”。交易要變成非零和的游戲取決于交易雙方的關系，如果雙方關系是敵對的。則進入“雙輸”區域；如果交易雙方的關系是合作的，則完全有可能進入“雙贏”區域。
　　1.客觀冷靜地看待供應鏈合作中的權力復歸現象。產銷之間用合作來代替競爭，建立雙贏關系，建立這種關系的努力可以成功而且也有成功的例子，但是更常見的結果卻是失敗。雖然供應鏈管理要求企業問的關系應該建立在相互信任、團結協作的基礎上，但供應鏈不可能永遠是一團和氣。供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在共同利益，卻又同時存在自身利益，而這些企業加入供應鏈的最根本的想法也就是為了自身獲得更多的利益。由于存在利益的分配問題，不可避免存在著異議、矛盾甚至沖突。
　　我們必須面對這樣的事實，因為伙伴之間的關系不管怎么友好，在自己和貿易伙伴的利益之間總會有取舍，因此合作永遠不會真正代替它們之間的競爭。寶潔和沃爾瑪被視作供應鏈合作伙伴的先驅和楷模，但它們之間的關系卻是非常微妙的。沃爾瑪與金佰利展開熱火朝天的合作，其目的就是利用合作生產企業之間的激烈競爭來迫使寶潔對沃爾瑪依存，寶潔對二者的合作表面是積極、正面的，但寶潔隨之進行的戰略調整的重點就是降低對沃爾瑪的依存，盡可能地維護自身的利益。由此可見，再好的合作伙伴關系也并非完全沒有矛盾。
　　因此，要保證供應鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在，并找到相應的解決辦法，大可不必因為看到了供應鏈合作中的權力復歸便憂心忡忡，從此對建立供應鏈合作關系失去信心和動力。
　　2.創造有利于經營業態再創新的環境。供應鏈管理的經營業態的出現并不是偶然的突發奇想，而是在經歷過一番血雨腥風的拼殺之后。人們慢慢認識到僅僅依靠單個組織自身的力量在市場上拼搏已經很難繼續生存和發展，只有與其他組織，甚至競爭對手建立強大的聯盟，才能使自己在新競爭環境中長期立于不敗之地。權力復歸是破壞供應鏈戰略合作的最大元兇，而權力復歸的現象最容易在經營業態創新停滯的時候出現，因此，解決的辦法當然就是將業態創新進行到底。經營業態的創新點是層出不窮，仁者見仁，智者見智的，因此，筆者并不在這里討論具體有哪些創新點，而是強調供應鏈企業必須為經營業態的再創新創造一切可能條件。
　　(1)必須從戰略的高度重視與供應鏈伙伴的關系管理。如果公司的利潤中有20％～30％是依靠與供應鏈伙伴合作獲得的，如果公司將要作出的重大決策并不完全自己控制，那么就必須在關系管理方面做得更好。因此，對即將建立戰略合作關系或者已經建立戰略合作關系的供應鏈企業來說，加強合作關系管理并將其轉化為公司的一種能力就顯得十分重要。
　　(2)企業高層必須有與供應鏈伙伴平等分享成果的態度。供應鏈的合作成員可能有提升共同利益的極好機會，但是潛在的怎樣分配利潤的壓力使它們不能實現這些機會。凡是成功的案例，無一例外是企業在進行利益分配的時候，首先考慮的是整體利益的最大化，而不是在自得利益上斤斤計較，這一點尤其要求供應鏈龍頭企業或者優勢企業身體力行。
　　(3)龍頭企業設立專門的戰略聯盟級經理，促進戰略伙伴關系管理。龍頭企業，或者優勢企業應該識別關鍵的戰略合作因素。并圍繞著關鍵的戰略合作因素來組織供應鏈合作，然后設立專門的戰略聯盟級經理，負責與每一個具體的聯盟經理及其職員一起工作，以確保合作盡可能成功。
　　(4)供應鏈企業間建立協調型信息網絡。如果說業態創新周期的正常波動引起了權力復歸的話，那么信息能力則起了推波助瀾的作用。信息能力表現為本企業的信息處理能力、創造力，合作企業的信息處理、創造力，以及相應合作成果的管理能力。供應鏈企業的信息能力由于是建立在舍作雙方共同努力的基礎之上，即只有在合作雙方建立起協調型的信息網絡，提高信息轉化為生產經營指導的能力時才會真正體現，并且這種信息能力無論對于哪一方來說，都是有利于績效提高和競爭力的長遠提升的。信息能力發揮的作用越大，非權力戰略伙伴關系就會越強，合作雙方更有傾向于協商，同時信息能力越強越有利于經營業態的再創新。
　　
　　四、結束語
　　
　　在筆者撰寫本文之時，聯華卡夫之爭未果。但我們可想而知的是，當部分被下架的餅干保質期臨近的情況下，卡夫會不會不得已作出讓步?結局似乎并不難預測。這里引用一位聯華供應商的評論：“聯華失去卡夫的餅干業務會帶來業績下滑，而卡夫若沒有聯華這一通路業巨頭必將面臨巨大損失”，“再強大的供應商在面對零售商時永遠都處于弱勢地位，而零售商之間的合并更會拉大這種地位差距，供應商在談判桌上的議價權將被削弱。”
　　供應鏈企業的戰略合作作為一種創新的經營業態和競爭形態，因其不涉及企業內部的機構膨脹，而又能擴大內部資源環境的邊界線，從而實現既可以避免企業過度臃腫，又能克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的成本和風險降到最低。可以說。這種供應鏈的戰略合作是實現企業在競爭中立于不敗之地的有效手段，不論是即將建立合作關系的企業，還是已經建立合作關系的企業，都應該積極主動、責無旁貸地避免權力控制的復歸。
　　
　　參考文獻：
　　1.部富發.淺析供應鏈戰略聯盟.江蘇商論，2005(3)
　　2.姚吉，關于供應鏈戰略合作關系的研究.價