項目責任預算管理模式的構(gòu)建

　　摘 要：全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。施工企業(yè)建立全面預算管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。文章通過施工企業(yè)工程項目責任預算管理模式的構(gòu)建，全方位全過程對工程項目進行有效的控制，以正確評價各責任主體的工作效績，調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，全面提高工程項目的經(jīng)濟效益。
　　關(guān)鍵詞：項目責任預算 管理模式 構(gòu)建
　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）04-243-02
　　
　　全面預算管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟活動計劃的數(shù)量描述，是企業(yè)控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核所屬部門、單位經(jīng)營業(yè)績的標準。實行全面預算管理能夠促使企業(yè)經(jīng)營決策科學化，有機整合組織機構(gòu)，強化內(nèi)部控制，減少經(jīng)營風險和財務風險，協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)濟活動，激發(fā)職工的生產(chǎn)積極性，提高綜合盈利能力。實行全面預算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例。施工企業(yè)參與激烈的市場競爭，要想贏得生存空間，必須從根本上改變企業(yè)管理思想和經(jīng)營理念，以提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。施工企業(yè)建立全面預算管理體系勢在必行。按照施工企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設置，項目部是施工企業(yè)的一個基層施工單位，是項目成本控制中心，項目責任預算則是施工企業(yè)全面預算管理體系中的一個子預算。項目責任預算管理模式的構(gòu)建對施工企業(yè)全面預算管理的實施起著至關(guān)重要的作用。
　　一、項目責任預算編制原則
　　⒈預算區(qū)間的層次性。項目責任預算按工程項目的生命周期分為周期項目責任預算、年度項目責任預算、季度項目責任預算和月度項目責任預算。責任預算層次的劃分要上下一致，主次分明。
　　⒉目標實現(xiàn)的可能性。充分估計目標實現(xiàn)的可能性，不能把預算目標定的過高，以免使責任預算失去嚴肅性，挫傷責任主體的自信心。
　　⒊預算指標的一致性。責任預算指標的計算方法和核算口徑要一致，責任預算指標之間要互相銜接，勾稽關(guān)系明確。
　　⒋責任區(qū)域的可控性。責任主體對責任區(qū)域內(nèi)的預算對象必須能夠控制，才能保證責任預算目標的完成。
　　⒌責任主體的參與性。責任主體參與到責任預算的編制中來，不但能提高責任主體的積極性，促進信息在更廣范圍內(nèi)的交流，使責任預算編制中的溝通更為細致，而且增加了責任預算的科學性和可操作性。
　　二、項目責任預算編制流程
　　項目責任預算管理是一個系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，對它的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整和考評都應予以重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響責任預算作用的發(fā)揮。責任預算從開始編制、跟蹤執(zhí)行、差異分析到預算調(diào)整都應建立規(guī)范的流程。
　　⒈編制施工組織設計。施工組織設計按照施工規(guī)律和客觀條件，對工、料、機和資金統(tǒng)籌和平衡，對施工方案、施工計劃、施工工藝和技術(shù)手段等進行科學安排，其通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化，把有限的資源進行科學合理的配置。良好的施工組織設計是確保項目施工順利實施的重要前提。
　　⒉編制施工圖預算。①依據(jù)審定后的施工圖紙及說明書、施工組織設計及有關(guān)文件和資料，計算工程量。并嚴格按照分部分項工程量、預算定額和取費標準進行編制。施工圖預算是編制其他責任預算的基礎。
　　⒊編制分預算。預算編制采用“自下而上”的信息流程。各職能部門和責任主體提供基礎資料并互相溝通，編制分預算并進行初步協(xié)調(diào)。
　　⒋審核分預算。項目部預算管理專設機構(gòu)負責審核、調(diào)整、匯總部門分預算，并對匯總的分預算按責任主體進行分解。
　　⒌報公司預算管理委員會審批該工程項目責任預算。
　　⒍項目部例會討論通過項目責任預算。并將責任預算下達給各責任主體，簽訂目標責任書。
　　三、項目責任預算編制內(nèi)容
　　項目責任預算只是公司全面預算管理體系中的一個子預算，不苛求面面俱到。對施工項目管理來說，可以僅就管理和控制的重點編制責任預算，選擇最有效率的責任預算內(nèi)容。
　　⒈施工預算。根據(jù)施工總進度計劃和作業(yè)計劃（年、季、月）編制。是責任預算編制的起點。
　　⒉采購預算。根據(jù)施工計劃、工程結(jié)構(gòu)和工期要求，計算各種材料期初、期末儲備量和耗用量，確定各種材料采購量。
　　⒊現(xiàn)場經(jīng)費預算。把現(xiàn)場經(jīng)費分解為固定費用和變動費用，測算出變動費用項目與工程結(jié)算收入之間的比率關(guān)系，確定變動費用項目的預算數(shù)。
　　⒋工程結(jié)算收入預算。依據(jù)施工預算提供的工程量及計量支付單價計算求得。
　　⒌工程成本預算。以審定的施工圖預算為依據(jù)，對施工圖預算所列分部分項工程價值，按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算定額計算求得，直接成本的其他直接費，按工程類別、計費基礎和取費系統(tǒng)計算求得。
　　⒍現(xiàn)金預算。由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分組成。其預算數(shù)額由其他預算提供。
　　⒎主營業(yè)務稅金及附加預算。根據(jù)工程結(jié)算收入預算提供的工程結(jié)算收入數(shù)額及交稅系數(shù)計算求得。
　　四、項目責任預算編制方法運用
　　⒈建立責任會計制度體系。將責任預算管理落實到責任主體上，需要將責任會計制度納入到責任預算管理體系當中。責任主體是責任預算實施的載體。根據(jù)項目施工的具體特點，以現(xiàn)行項目組織機構(gòu)為基礎，針對責任預算各預算對象設置相對應的責任主體（中心），使責任主體責任和權(quán)利相結(jié)合，權(quán)責對等。
　　⒉建立責任預算網(wǎng)絡。將責任預算指標層層分解細化，從橫向和縱向落實到各責任部門、各責任主體、各責任崗位和各責任環(huán)節(jié)，形成全方位的責任預算控制網(wǎng)絡。
　　⒊建立責任預算計算機管理系統(tǒng)。將責任預算方案和責任預算執(zhí)行情況輸入該系統(tǒng)，對責任預算指標執(zhí)行情況進行動態(tài)的觀察分析，一方面可以起到較好的控制作用，另一方面通過計算機系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡資源共享，以便各責任預算層次及時掌握預算信息，滿足各責任預算層次對預算信息的需求。
　　⒋采用先進的預算編制形式。一是滾動預算。由于工程項目野外施工，點多線長，易受氣候、交通、地質(zhì)等各種環(huán)境因素影響，因此在預算的執(zhí)行過程常常會遇到各種難以預料的變化。為了提高責任預算的準確性，保證責任預算的完整性和持續(xù)性，充分發(fā)揮責任預算的指導和控制作用，宜采用動態(tài)形式的滾動預算替代固定預算。我們可以按季度滾動來編制責任預算。在基期編制責任預算時，先按年度責任預算分季，將其中第一季度分列各月的明細責任預算數(shù)字，以便監(jiān)督和控制責任預算的執(zhí)行，至于其他三季的責任預算則可以先粗一些，只列各季總數(shù)；到第一季度結(jié)束后再根據(jù)各種情況的變化，對第二季度的責任預算進行修正，按月細分，除第三、四季度仍按總數(shù)列示外，還增列下年度第一季度總數(shù)，以此類推。滾動預算能始終保持一個固定的預算期間，有利于管理人員對責任預算資料作經(jīng)常的分析研究，并根據(jù)責任預算執(zhí)行情況及時地修正。適用于施工預算、工程成本預算、采購預算、現(xiàn)金預算等。二是零基預算。工程項目產(chǎn)品具有周期性、單件性的特點，比較適合用零基預算來編制現(xiàn)場經(jīng)費預算。零基預算能對工程項目管理活動進行“成本—效益”分析。所有的現(xiàn)場經(jīng)費支出均以零為出發(fā)點，分析和判斷每項預算費用支出是否具有支出的必要性和其支出預算數(shù)額應控制在多少數(shù)額之內(nèi)，并依次決定現(xiàn)有資源的分配順序。三是彈性預算。編制施工預算所預計的工程量，與一個責任預算期終了時實際完成的工程量相比往往存在差異，這種差異不利于準確地考核責任預算的執(zhí)行情況。為了使責任預算更接近實際，需要編制彈性施工預算，因為彈性預算不僅明確了各個責任區(qū)域單位，而且也提供了多種工程量水準的責任預算，便于直接或間接地將各個責任預算的實際執(zhí)行結(jié)果與相應工程量水準的責任預算進行比較，及時揭示差異，有利于各個責任主體把責任預算的實際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。工程結(jié)算收入預算和主營業(yè)務稅金及附加預算同樣也適用彈性預算編制。
　　
　　五、項目責任預算過程控制和考核
　　⒈制度控制。健全各種憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度。加強適時控制，對于責任預算執(zhí)行中的異常情況，及時查明原因，提出解決方案。
　　⒉合同控制。與各責任主體簽訂目標責任書，作為責任預算考評的依據(jù)。
　　⒊預算跟蹤。建立項目例會制度和責任預算報告制度。責任預算執(zhí)行過程中，項目部每月定期召開責任預算執(zhí)行例會，各責任主體報告責任預算的執(zhí)行情況，項目部匯總整理后形成綜合的責任預算執(zhí)行情況追蹤報告。這樣能夠及時掌握、分析預算與實際的差異，對存在的問題提出改進的措施，協(xié)調(diào)解決有關(guān)責任預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，對整個責任預算的執(zhí)行情況進行動態(tài)控制。
　　⒋預算修正。受外部施工環(huán)境及內(nèi)部施工組織的影響，責任預算不能執(zhí)行或難以執(zhí)行時，責任主體向項目部責任預算管理專設機構(gòu)報告有關(guān)情況，項目部責任預算管理專設機構(gòu)整理有關(guān)資料后報公司預算管理委員會審批后進行調(diào)整。責任預算的修正必須經(jīng)過制度規(guī)定的程序。
　　⒌預算考評。嚴格實行責任預算目標責任制，對各責任主體的責任預算執(zhí)行情況，以責任預算為標準，以獎懲制度為依據(jù)，合理及時地評價責任主體的業(yè)績，并與責任主體的收入直接掛鉤，以激發(fā)責任主體執(zhí)行責任預算的積極性。
　　⒍預算審計。項目部責任預算管理專設機構(gòu)定期組織責任預算專項審計，糾正責任預算執(zhí)行過程中存在的問題。并以審計報告作為考核責任主體的依據(jù)。
　　⒎預算評述。年終和項目竣工后要對責任預算的執(zhí)行情況進行年終評述和項目評述，總結(jié)項目責任預算的執(zhí)行成果，不斷地提高責任預算的編制能力和責任預算的準確性。
　　項目責任預算模式的設計，只是責任預算執(zhí)行過程外在的剛性約束。更為重要的是對責任預算有效的控制應始終貫穿于項目施工管理全過程，責任預算編制是對所擁有的經(jīng)濟資源如何利用的事前控制，責任預算執(zhí)行過程是事中控制，責任預算的差異分析和考評是事后控制。在實踐中努力提高責任預算編制的科學性和責任預算控制的有效性，以更好地完成項目責任目標，客觀評價責任主體的工作效績，激勵責任主體的工作熱情。
　　
　　注釋：
　　①施工圖預算是施工組織專用名詞，與全面預算中的“預算”定義有所不同。
　　參考文獻：
　　⒈袁淳，姚文，張琦麗.企業(yè)預算管理的運用.經(jīng)濟活頁文選（會計版）.中國財政經(jīng)濟