淺析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在我國的應(yīng)用

　　摘要：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，中國乃至世界各國的企業(yè)，現(xiàn)在都會(huì)遇到信息化、新經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)。過去的管理模式已經(jīng)不是十分適應(yīng)企業(yè)的需求。企業(yè)為突破傳統(tǒng)組織架構(gòu)的瓶頸，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)，就必須尋求新的發(fā)展模式。文章針對現(xiàn)行的SBU模式進(jìn)行淺析，闡述SBU模式的優(yōu)勢及其局限性，并對SBU模式在國內(nèi)外的發(fā)展歷程進(jìn)行分析，最后總結(jié)出SBU模式的應(yīng)用條件。
　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元　組織結(jié)構(gòu)　競爭優(yōu)勢
　　中圖分類號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1004-4914(2011)05-239-02
　　
　　一、引言
　　
　　(一)SBU簡介
　　SBU(strategic business unit)即戰(zhàn)略經(jīng)營單元，最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫提出。在20世紀(jì)70年代—80年代，正是西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略、進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，當(dāng)時(shí)這種新的滿足企業(yè)對自主經(jīng)營和開拓創(chuàng)新的新企業(yè)戰(zhàn)略理念——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論逐漸被大家所接受，當(dāng)時(shí)在美、日等發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)里試驗(yàn)操作。到20世紀(jì)80年代，美國的GE、日本的Panasonic就開始推行以SBU為單元的戰(zhàn)略管理體系，并取得了很好的市場效果與競爭優(yōu)勢。
　　SBU機(jī)制是在保持企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)某項(xiàng)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)而成立的臨時(shí)虛擬團(tuán)隊(duì)。企業(yè)賦予該團(tuán)隊(duì)一定的職責(zé)權(quán)限和必要的靈活機(jī)制，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。積極協(xié)調(diào)組織各方面的工作，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某一戰(zhàn)略。
　　
　　(二)SBU優(yōu)勢及局限性
　　1、SBU的優(yōu)勢。SBU作為公司的一種組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)就是貫徹公司戰(zhàn)略思想、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理模式和組織保證。SBU管理與傳統(tǒng)的職能部門式管理有著根本的區(qū)別。SBU是以相關(guān)業(yè)務(wù)組成的相對獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，通常由公司的副總裁擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，向公司CEO負(fù)責(zé)。對于公司原有的職能部門管理模式，只保留具有綜合和公共協(xié)調(diào)職能的一些部門，并改稱為公司服務(wù)系統(tǒng)。作為經(jīng)營實(shí)體的SBU的主要優(yōu)勢在于：
　　第一，優(yōu)化組織模式，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。SBU與公司外部的關(guān)系是獨(dú)立的市場主體，參與市場競爭。在公司內(nèi)部組織中，SBU是以子公司或分公司的形式出現(xiàn)，以相關(guān)的業(yè)務(wù)組成相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，其業(yè)務(wù)或產(chǎn)品統(tǒng)一，經(jīng)營范圍和目標(biāo)市場明確。通過在該業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的運(yùn)營和市場競爭，使公司的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)得以貫徹和落實(shí)。SBU為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)直接面對市場，面對顧客，感受市場的壓力。所以SBU是感受事實(shí)上的經(jīng)驗(yàn)管理中心和利潤中心。SBU具備市場競爭主體應(yīng)具備的組織結(jié)構(gòu)和對等的權(quán)責(zé)關(guān)系。
　　第二，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，確立競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源包括企業(yè)聲譽(yù)、知識(shí)、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn)。競爭優(yōu)勢的取得需要對企業(yè)的有形資源和無形資源、人力資源各種要素進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置。SBU模式，在對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的同時(shí)，也完成了與該項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種資源要素的協(xié)調(diào)和配置，集中到同一SBU。避免了業(yè)務(wù)的交叉、資源的分散或內(nèi)部同業(yè)競爭，可以形成競爭對手無法或難以獲得的獨(dú)有資源，從而取得競爭優(yōu)勢。
　　第三，節(jié)省交易費(fèi)用，又可以避免較高的組織管理費(fèi)用。完全依靠行政機(jī)制配置資源的多層次科層組織存在許多阻礙經(jīng)營效率的因素。例如，職能管理的行政官僚體制影響信息的傳遞和處理的效率；龐大的管理體系使企業(yè)付出高額的組織管理費(fèi)用。為使企業(yè)靈活敏捷，適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，必須改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，降低企業(yè)組織費(fèi)用，最好的辦法就是在企業(yè)中引進(jìn)市場機(jī)制，使下屬部門的獨(dú)立性增強(qiáng)，用市場機(jī)制中這只“看不見的手”自行控制和衡量它們的經(jīng)濟(jì)行為，而不必為監(jiān)督這些部門支付組織費(fèi)用。同時(shí)SBU與集團(tuán)的經(jīng)常性交易受集團(tuán)行政機(jī)制的約束，沒有因完全市場化而增加交易費(fèi)用，又避免了完全市場化而造成的高額組織管理費(fèi)用。既優(yōu)于科層制的大企業(yè)，也優(yōu)越于無組織的市場。
　　2、SBU的局限性。企業(yè)在運(yùn)用SBU的過程中，因?yàn)槠鋬?nèi)在的局限性，如果經(jīng)營不當(dāng)，也會(huì)導(dǎo)致決策上的失誤，最終對企業(yè)造成嚴(yán)重影響。
　　第一，在制定未來的方向上，SBU可能缺乏遠(yuǎn)見。SBU作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，很容易忽略各個(gè)SBU之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)從而誤導(dǎo)資源分配。比如：將資本從低增長的成熟產(chǎn)業(yè)強(qiáng)勢業(yè)務(wù)單元抽出，轉(zhuǎn)移到高增長率產(chǎn)業(yè)的新興業(yè)務(wù)單元中，在實(shí)際中很可能導(dǎo)致強(qiáng)勢業(yè)務(wù)單元的過早衰退。例如巨人集團(tuán)的衰退。而且這種方法在公司應(yīng)該增加何種新業(yè)務(wù)以及如何增加公司的總收入方面給管理者的指導(dǎo)很少。
　　第二，由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)一般不愿意在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的合作和協(xié)調(diào)，而且各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動(dòng)，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦。因此可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　第三。角色和職權(quán)不好劃分。在劃分職責(zé)時(shí)，必須仔細(xì)制定CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)。如果職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會(huì)陷在中間。
　　第四，對業(yè)績的識(shí)別模糊。對于成功的業(yè)務(wù)單元首先歸功與CEO，然后是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是小組副總裁。而在實(shí)際操作過程中，工作的重點(diǎn)都是由小組副總裁完成的。
　　
　　二、SBU在國外的應(yīng)用
　　
　　GE作為世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)，它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司(GECS)，其收入占總銷售收入的49％，2009年GE的凈利潤是1300億美元(其中GECS670億美元)，銷售收入為1.3萬億美元(其中GECS6760億美元)，投資資本回報(bào)率為25.8％，它的員工總數(shù)：315000人(其中GECSl30000人)，遍布全球100個(gè)國家或地區(qū)。
　　60年代的GE是一個(gè)高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤中心。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高管理層；它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。每一層的銷售額，一般保持在5000萬—6000萬美元，如果超過這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，在GE占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是“利潤中心”：如果你有一個(gè)好的想法，那么總部就會(huì)對你說，那好，你來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門，年終有好的業(yè)績就行。這種高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。但是由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)，各自為陣，造成了公司整體資源的“無效率”。導(dǎo)致公司的銷售額雖然大幅度增長了。但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。為了改變當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，70年代瓊斯領(lǐng)導(dǎo)GE開始了著名的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃”之路。
　　一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競爭對象，有市場重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能(制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷)，所有這些都由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而運(yùn)營仍由運(yùn)營中心負(fù)責(zé)，由此GE建立了以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元與運(yùn)營雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)的戰(zhàn)略體系，即新建的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是計(jì)劃機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。GE把日常運(yùn)營組織和戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)構(gòu)分開的思想，目的是對業(yè)務(wù)的選擇各結(jié)果作戰(zhàn)略控制。同時(shí)又通過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)對運(yùn)營作過程控制。比如生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的所有部和事業(yè)部被劃人一個(gè)工業(yè)零件大類，這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。每個(gè)部和事業(yè)部都是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，單獨(dú)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但這些部和事業(yè)部劃進(jìn)工業(yè)零件大組。就可以通過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)在過程上進(jìn)行控制，從而保證在合理的層面上進(jìn)行“民主集中制”。
　　通過這樣一套戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營規(guī)劃分離的體制，GE有效地獲得了業(yè)務(wù)的利潤增長與未來發(fā)展之間的平衡。比如在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，GE經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)飛機(jī)引擎的發(fā)展周期大致是5年多，并預(yù)見到未來噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的要求將會(huì)愈來愈高，由此GE發(fā)動(dòng)機(jī)部門開始調(diào)整生產(chǎn)流程，并對若干未來可能出現(xiàn)的變化作出相應(yīng)的準(zhǔn)備，使GE在供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了很大的成功。而這種成功應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。
　　
　　三、SBU在我國的發(fā)展應(yīng)用
　　
　　(一)應(yīng)用SBU的必要性
　　隨著國內(nèi)市場與國際市場的逐步對接，中國企業(yè)越來越多的將自己暴露在了同業(yè)競爭對手面前。競爭來了，擋也擋不住，面對眾多國際寡頭，在技術(shù)競爭’資金支持、資源整合加劇的今天，速度致勝成為處于成長期的各個(gè)公司的主要法寶。而企業(yè)采用SBU管理模式，就可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)量化的分解到各SBU單位。由各個(gè)SBU獨(dú)自經(jīng)營，那么SBU與整個(gè)企業(yè)相比。在創(chuàng)新、速度、利潤等方面所體現(xiàn)優(yōu)勢就顯而易見了。而如果一個(gè)企業(yè)讓每個(gè)員工都成為SBU，那么企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)更加量化、更加直接的體現(xiàn)在每個(gè)員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值量上，就使得每個(gè)員工個(gè)人價(jià)值的提升和工作的創(chuàng)新，成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。
　　
　　(二)國內(nèi)SBU應(yīng)用的案例分析
　　1、海爾SBU經(jīng)營機(jī)制。海爾自1998年開始推行業(yè)務(wù)流程重組，最終目標(biāo)是把員工從被管理者變成自主經(jīng)營的創(chuàng)新主體。經(jīng)過長時(shí)間的組織與制度創(chuàng)新，在組織扁平化、流程化、信息化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對員工和經(jīng)營觀念進(jìn)行再造。在2001年底，集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏提出推進(jìn)全員SBU經(jīng)營機(jī)制，徹底打破職能化管理，真正把創(chuàng)新的動(dòng)力移植到每個(gè)員工的頭腦中，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力基礎(chǔ)。在2002、2003、2004年三年連續(xù)將公司的發(fā)展主題定為“速度、創(chuàng)新、SBU"。速度指的是創(chuàng)新的速度，創(chuàng)新指的是有速度的創(chuàng)新，而創(chuàng)新和速度都是作為個(gè)體的SBU做出來的。SBU既是創(chuàng)新和速度的主體，又是創(chuàng)新的根本。這個(gè)三位一體大創(chuàng)新的目標(biāo)和效果都直接指向用戶，即創(chuàng)造用戶價(jià)值、創(chuàng)造用戶資源、創(chuàng)造用戶忠誠度。
　　海爾認(rèn)為，SBU就是每個(gè)人都成為一個(gè)老板，每個(gè)人都成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營者，每個(gè)人都具有企業(yè)家創(chuàng)新的精神。只有這樣，集團(tuán)的戰(zhàn)略才會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能生生不息，無往而不勝。員工以前都是被管理者，是管理的客體，現(xiàn)在要改為每個(gè)人都是經(jīng)營的主體，從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。所以員工都是創(chuàng)造市場的SBU，都是主體。
　　2、一汽大眾SBU管理模式。早在2003年。一汽大眾就啟動(dòng)了“面向未來流程”的方案，以期能在擴(kuò)大產(chǎn)能、降低成本、柔性化生產(chǎn)、訂單式銷售等方面實(shí)現(xiàn)突破。2004年7月，以績效為考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制正式啟動(dòng)。隨后，涉及材料成本、質(zhì)量控制、經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)的變革措施也逐一展開。2006年，受一汽集團(tuán)董事長竺延風(fēng)盛邀，大眾中國副總裁蘇偉銘任一汽大眾銷售公司總經(jīng)理。總經(jīng)理蘇偉銘上臺(tái)后就對一汽大眾的營銷思路和模式進(jìn)行了重大調(diào)整。在營銷管理模式上，大膽引入SBU模式。雖然在美國和歐洲，尤其是美國一些地區(qū)比較大的地方，SBU這種管理形式已經(jīng)比較普遍，但是我國在06年以前，汽車行業(yè)里還沒有正式引用SBU管理模式。
　　一汽大眾的“營銷變革”核心是導(dǎo)入“SBU”。在這之前，一汽大眾在全國有9個(gè)銷售區(qū)域，是一種行政性的管理模式，類似辦事處的職能。06年3月份實(shí)施“營銷變革”后，一汽大眾對銷售區(qū)域的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分。原來九個(gè)大區(qū)的傳統(tǒng)設(shè)置被徹底改變，取而代之的是包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內(nèi)的5個(gè)SBU，且每個(gè)SBU都具備銷售管理、市場推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持等幾方面的功能，它們可以制定獨(dú)立的市場營銷和推廣策略，組織本區(qū)域獨(dú)特的促銷活動(dòng)?，F(xiàn)在一汽大眾下屬的各SBU就好比獨(dú)立的野戰(zhàn)部隊(duì)，他們享有充分的自主權(quán)，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并與薪酬掛鉤。這樣$BU的作用就在于一汽大眾每天可能在不同的銷售區(qū)域銷售一款相同的產(chǎn)品，但根據(jù)各自所在區(qū)域的環(huán)境，進(jìn)行著適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)理念和消費(fèi)水平的促銷活動(dòng)。通過這種差異化的銷售活動(dòng)使產(chǎn)品以最適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的方式銷售出去。
　　通過營銷變革，一汽大眾五個(gè)SBU占總銷量的80％，另外經(jīng)銷商較少、銷量較小的區(qū)域由一汽大眾銷售總部統(tǒng)管。在以后的發(fā)展中，一汽大眾可能會(huì)增加西南板塊，那么5+1的模式將會(huì)變?yōu)?+1的模式。現(xiàn)在SBU模式還僅限于銷售領(lǐng)域采用，實(shí)際上一汽大眾是打算到一定產(chǎn)量規(guī)模時(shí)，還會(huì)將培訓(xùn)、融資等原來只能在公司總部完成的工作也放到銷售前線去。最終，SBU甚至有可能演變成在區(qū)域集銷售、培訓(xùn)、融資等功能于一身的分公司，從而取代原來的銷售總公司。當(dāng)然現(xiàn)在的一汽還不具備這樣的條件。
　　
　　四、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的應(yīng)用條件
　　
　　從上面對國內(nèi)外應(yīng)用SBU的公司分析來看，他們都獲得了成功，提高了銷售收入，增加了凈利潤。在管理方面也取得了很多成就。通過分析，我們可以得出企業(yè)在應(yīng)用SBU管理模式的一些基本條件：
　　第一，SBU通常從企業(yè)單個(gè)較大規(guī)模業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合演化產(chǎn)生，并依靠企業(yè)所賦予的一定資源和能力度過初創(chuàng)期。一般來說，大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長通常會(huì)走多元化經(jīng)營之路，而要走多元化之路，從公司戰(zhàn)略上考慮必然要涉及到業(yè)務(wù)選擇的問題，也就是要制定企業(yè)合適的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。
　　許多美國公司遵循擴(kuò)大產(chǎn)品供應(yīng)范圍并深入到不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多元化成長戰(zhàn)略。為幫助管理者制訂決策，分配組織資源以及確定新資本的投資方向，產(chǎn)生了幾種組合模型。最著名的是BCG(波示頓)增長率，市場占有率矩陣和通用電氣，麥肯錫(MeKinsey)行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)能力模型。這些方法給管理者提供了一種便捷的手段，在同一張表格上評(píng)價(jià)對比不同的業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略地位，以此來作為企業(yè)業(yè)務(wù)選擇的依據(jù)。
　　第二，SBU運(yùn)作的核心在于內(nèi)部市場鏈的建立，既圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。這樣公司總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一位員工，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　第三，SBU以獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體出現(xiàn)，把企業(yè)的每一個(gè)員工都和市場對接起來，利用市場關(guān)系激活企業(yè)的每一個(gè)員工，從而使企業(yè)的每一個(gè)“細(xì)胞”都具有活力。一般來說，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致管理層次的增多、管理部門的增加。企業(yè)的部門和部門之間，員工和員工之間存在著職能關(guān)系的壁壘，每一層壁壘就是一堵墻。這就必然導(dǎo)致企業(yè)信息流通不暢，當(dāng)企業(yè)面對市場機(jī)遇時(shí)，不僅應(yīng)對外部改變的速度慢，企業(yè)內(nèi)部的溝通都會(huì)出現(xiàn)問題。因此，SBU作為獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體面對市場，整體靈活，反應(yīng)迅速，能很好的抓住一些市場機(jī)遇。
　　
　　五、總結(jié)
　　
　　基于對SBU運(yùn)作模式的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，我們知道，其一，企業(yè)導(dǎo)入SBU運(yùn)作模式的目的在于更好的支撐企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其二，SBU運(yùn)作的核心在于內(nèi)部市場機(jī)制的建立。所以。SBU運(yùn)作的最終目的在于通過滿足內(nèi)部客戶的需求來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)在具體應(yīng)用SBU管理模式時(shí)，既要充分利用其優(yōu)勢，不斷借鑒和應(yīng)用國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、不斷探索新的管理模式，這對于深化國企改革、提高效益是至關(guān)重要的。但是同時(shí)要注意戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的局限性及應(yīng)用條件，不可盲目照搬成功企業(yè)的案例，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合自己的組織結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢。
　　
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