實施標桿管理 提升企業成本控制力

　　摘要：標桿管理作為提升企業經營業績一項基本工具，在目前世界范圍內已投入廣泛應用，通過近兩年來的工作實踐也充分表明，運用好標桿管理，能夠激發職工競爭意識，營造全員參與成本控制氛圍，不斷完善和持續改進成本管理，達到降本增效的目的。文章重點結合工作實際，利用現代化的管理方法，深入研究標桿管理的內涵和潛力，提升成本控制力，提出一些可行性意見和建議。
　　關鍵詞：標桿管理成本控制力降本增效
　　中圖分類號：F234.2　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-149-02
　　
　　近幾年來，隨著精細化管理理念的不斷深入，各行各業都在積極探索適合本單位實際情況的標桿化管理方法。筆者結合工作實際，就如何通過實施標桿管理，促進標桿管理與成本控制活動有機結合，從而提升成本控制力，實現設備運行參數最優化、運行費用最低化、服務質量最佳化，經濟效益最大化，談一些看法和認識。
　　
　　一、標桿管理的內涵
　　
　　1、標桿管理的來源。標桿管理(benehmarking)產生于上世紀70年代末80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。據統計。全球500強企業中有近90％的企業應用了標桿管理，它的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，并且與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。
　　
　　2、標桿管理的特點。
　　(1)標桿管理是一個自我定位、有目標的學習過程。要實行有效的標桿管理，就必須把本單位的生產方式、成本費用、各項單耗指標與其他單位的先進經營指標進行系統的、持續的比較和衡量，對本單位各項標桿指標在行業中所處的位置有一個清醒的認識。只有這樣，才能界定標桿學習的明確主題，采取具有針對性的措施來提高和完善自己，增強可持續發展和自身的競爭力。
　　在實行標桿管理的過程中，不能盲目地簡單模仿，應該結合本單位的生產經營特點，通過思路創新、方法創新、管理創新，不斷吸收標桿隊的優點，使之與本單位的生產經營實際相融合，成為一個學習與創新并舉的循環往復發展過程。
　　(2)標桿管理是一個動態循環漸進的過程。對于一個單位來說，標桿管理就是將單位的各項標桿指標與行業范圍內處于領先的標桿指標相比較，獲得自我改善經營績效信息，并不斷學習、趕超的過程。標桿確立之后，并不是一成不變的，由于標桿管理的目標是不斷發展變化的，因此實施標桿管理是一個長期的漸進過程。在每月指標評比完成時，都需要重新檢查和審視標桿管理目標，根據自身發展完善情況，不斷調整自己的標桿，謀取自身更大的發展。
　　(3)標桿管理是一個全員參與的全過程管理。標桿管理是為單位全面資金預算管理、項目標準化管理服務的。開展標桿管理是一個持續不斷的過程，是加強基層管理的首要工作內容，為使標桿管理順利全面的開展，需要建立一個強有力的標桿管理工作機構，由單位的主要領導親自負責主抓；另一方面由于標桿管理往往涉及到單位生產管理的方方面面，因此，各業務主管部門、基層隊全體員工也必須全過程積極參與。
　　由此可見標桿管理可以歸納為：標桿管理是基層單位在為自己正確定位的基礎上，不斷尋找和研究先進基層隊的最佳實踐，以此為基準進行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進，并趕超一流基層隊創造經營業績的全員參與的良性動態循環過程。
　　
　　二、實施標桿管理的做法
　　
　　基于標桿管理思想將成本指標分解細化，以生產經營計劃為指導，以全面預算為基礎。以經濟活動分析模板為紐帶，以各項管理制度為保障，扎實、深入、細致地開展標桿管理工作，以實現降本增效的目的。具體做法是：
　　
　　1、建立健全標桿管理的組織體系和制度體系。開展標桿管理，是強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。為確保標桿管理工作能夠順利、深入、全面開展，要專門成立標桿管理委員會和標桿管理辦公室，結合管理實際，制定標桿管理檢查考核辦法。
　　委員會主任由單位一把手擔任，管理辦公室設在企管崗，機關組長及生產技術人員為成員。明確標桿管理委員會和標桿管理辦公室的職責和權利：加強領導，負責理念的引導、管理框架的定位、運行態勢的把握，確立工作思路，指導活動運行；組織基層立標、對標、超標管理，組織活動交流、經驗總結和推廣、活動獎勵，解決存在問題，督促幫助后進單位改進管理，提升指標；制定詳細的工作計劃、相關制度、辦法，修訂完善標桿編制原則和方法、標桿組織與控制、標桿分析監控與考評等管理辦法。從組織和制度上保證標桿管理的深入貫徹實施。
　　
　　2、以企業發展為基礎實施標桿管理。標桿管理是對一定時期先進企業生產經營成績的數字化反映，是落實企業發展規劃的有效手段。因此，單位在實施標桿管理之前，必須堅持以發展規劃為基礎，詳細對本單位的資源狀況進行分析，清楚各個指標在單位中所處的地位，確保下達標桿指標的目標“跳一跳就夠得著”，以此確保標桿管理工作的可操作性。同時充分了解各基層隊成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環節，根據自身情況確定標桿管理內容，合理制定切實可行的標桿實施方案，確保標桿指標的可操作性。
　　
　　3、與全而預算緊密結合，選擇適當的標桿。標桿指標值的制定應與全面預算相結合。把各項預算指標與標桿指標值相結合，使標桿指標值既能體現全面預算管理的要求，又能進一步完善全面預算管理，把標桿指標管理的經濟效益體現到財務賬面上。以此增強全體員工的競爭觀念、效率觀念和效益觀念，帶動企業進一步加強和完善基礎管理工作。本著以先進指標為參照的原則，牢牢抓住關鍵單耗指標，科學預測，確定合理的目標。避免標桿指標的盲目性，以此確保指標的可操作性。
　　
　　4、以經濟活動分析模板為紐帶，實時監控標桿執行情況。為了保障各項標桿指標錄取數據的及時性、準確性，建立一個統一的數據錄取平臺。所有標桿數據從經濟分析模板中統一錄取，確保數據來源的可比性。同時，不斷完善經濟活動分析制度，明確各生產部門在完成經濟活動分析模板中應承擔的職責。每月初，各部門根據經濟活動分析模板的格式，對本部門上月的生產經營情況進行分析，通過比較模板實際消耗數與標桿指標的差異，及時找差距、定措施，標桿管理辦公室對各部門的經營分析報告進行整理匯總，及時向標桿管理委員會提交執行情況報告，給決策層提供決策依據。
　　
　　5、定期組織技術人員進行系統分析、評價與提高。標桿指標的計算最終是為了提升精細化管理，為了更好地用活用好標桿數據，單位采用“魚刺圖”分析法，將標桿數據服務于決策層。每一項因果從組、班、隊、公司四個層面影響標桿的因素進行詳細分解、分析。其核心實質就是借助問題優化管理，通過不斷挖掘問題、不斷分析和表達問題、不斷解決問題，從而促使管理水平的提升。對于標桿指標靠后的各項影響因素進行層層剖析、評價，找出關鍵的環節，通過加強管理、改進工藝來降低各項單耗，實現提高成本控制水平、降低成本的目的。同時在保持自己的優勢的前提下，將其他單位好的做法和先進經驗借鑒到油礦的經營管理環節中來，進一步加強自身的競爭優勢。
　　
　　6、加強部門溝通，建立“問題管理”模式。通過建立標桿指標“問題管理”模式，部門之間必須密切聯系，加強溝通，統一圍繞著標桿指標這條主線開展工作。促使全體職工及時發現、分析、上報和解決問題。
　　第一，要建立以班組為始點的問題解決上傳制度，對班組能解決的及時解決，否則及時上報。
　　第二，要建立以班組為問題解決終點的制度。單位根據“魚刺圖”所反映內容結合誰主管誰負責的辦法，對所找出的影響因素。制定出對策，分清哪些影響因素由組負責解決；哪些由班組負責解決；哪些由隊進行解決；哪些解決不了，需要進行上報解決。做到責任劃分清楚，奮斗目標明確。班組、隊、公司解決問題，最后均需要班組職工的認可，確認問題的最終解決，完成解決問題的閉環。
　　
　　7、營造比學趕超氛圍，細化業績評價標準，健全考核體系。以“標桿”管理為指導，制定適合本單位的“標桿”管理檢查標準，積極開展“比學趕幫超”活動。如：縱向上開展年度和月度指標對比，橫向上開展隊與隊、班與班之間的指標對比，通過對比，比出差距，比出方向，比出水平。學：對照標桿，學習和借鑒先進經驗。尋找差距與不足，使先進經驗為我所用。不斷創新，形成適合本單位的管理理念和管理方法。趕：樹立爭先創優，勇做行業排頭兵的精神，充分發揮全體員工的聰明才智，有效激勵，目標一致，不斷追趕和提升標桿指標。幫：管理先進、技術力量雄厚的隊、班組要敞開胸懷，將自己的先進經驗推廣出來供大家學習，并對薄弱的隊、班組進行指導，追求共同進步。超：就是創新管理水平，創新標桿指標水平。
　　標桿管理執行過程中，總體目標以及由此分解的各個具體目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，能夠對工作業績進行量化考核評價，通過對隊、班組排名，以此為依據進行獎懲和人事調整，年度業績考核，使獎懲更加客觀公正，有利于調動部門和員工的工作積極性、主動性，健全考核體系。
　　
　　8、重新確立標桿指標。標桿管理的目標是不斷發展變化的，實施標桿管理是一個長期的漸進過程，在每一輪的分析評價完成時，都要重新檢查和審視標桿管理的目標，以不斷提升實施效果。油田單位實施標桿管理的各個步驟是相互貫通的，是一個不斷循環的過程，每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。每個循環結束時，我們都要重新分析形勢。確定新的標桿指標，進入下一個循環。通過不斷地改進和完善各項標桿指標，使本單位成本預算指標更加具有可控性、可執行性。
　　標桿管理的實踐證明：通過實施標桿管理的成本控制模式，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經濟效益，并且在實施過程中每一個崗位員工逐步形成了自我降單耗控制成本意識。因此，標桿管理是提升成本控制力的有力武器。
　　
　　三、標桿管理的啟示
　　
　　1、標桿管理可以運用到企業的各個方面，不僅能運用于企業成本控制、戰略定位、名次競爭等整體運行中，而且在企業的許多具體層面也可以使用；不僅可以將其運用到管理創新中，使標桿管理指標更加完善，而且可以涵蓋本單位重要的生產經營和綜合管理，讓標桿指標與干部職工的業績考核掛鉤，做到有機的統一。
　　
　　2、標桿管理不同于一般的學習或模仿，學習的對象只要比自己企業優秀即可，而標桿管理的對象應當是某行業或某方面的佼佼者。只有行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能地為企業提供借鑒優勢。
　　
　　3、標桿管理作為企業精細化管理的一種手段，已經越來越發揮其良好的作用和功效。通過實施標桿管理，為了保持或追趕先進指標，許多單位的干部職工不斷優化工藝流程和生產參數，細化工作標準和工作目標，模糊控制現象逐漸消失，量化提高成了工作的主旋律，精細化管理的理念得到進一步深入貫徹。基層單位的標桿管理不但具其形，而且有其神，標桿管理的框架和工作流程更加完善，更好地為降本增效和提高經濟效益服務。
　　
　　4、標桿管理不能顧此失彼。每個隊、班組都有自己的特點，無論是全方位對標還是局部對標，都應當考慮自身的特點。尤其是在局部對標中，不能為了追求成本控制的某個目標而影響其他方面。比如在標桿管理創新中，個別基層單位之間的標桿管理工作進展不平衡，水平低，工作不力，隊伍整體水平也有待提高等。因此標桿管理應當盡量系統，不可斷章取義。
　　
　　5、借鑒其他行業標桿管理經驗。行業之間的管理具有不同特點，但管理的核心是相通的。某些行業先進企業的經驗是不可復制的，但不同行業的經驗有時是可以利用的。因此，標桿管理可以不局限于本行業內部，在特定方面可以引用“外援”。
　　
　　四、結論
　　
　　標桿管理的核心思想就是以企業生命周期各個環節的標桿為參考體系，找到自身的差距或優勢，企業可采用戰略層面和戰術層面兩種模式實施標桿管理。前者的重點以企業戰略為導向，后者是在前者的基礎上結合企業具體情況選擇有針對性的成本控制方法。因此，實施標桿管理，促進標桿管理與成本控制活動相結合的研究，對提升企業的成本控制力具有現實意義。
　　
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