國有企業(yè)的轉(zhuǎn)變智道

　　關于風險
　　宋立新：中核集團是中國核電技術自主創(chuàng)新的領跑者，你曾說過成為核電大國不代表成為核電強國，2010年核電泄露等安全事故在全世界各地拉響了警報，中核是如何防范風險的？
　　孫勤：我們集團公司對于確保安全有幾個著力點。第一個是技術創(chuàng)新，核電是高科技技術，提高核電安全性首先應該從技術上不斷創(chuàng)新。其次要以人為本。縱觀世界上發(fā)生的不管是軍事還是民用方面的核安全問題，都是人在操作上發(fā)生的問題。在人才培養(yǎng)上是一步都不能省。第三，一定要加強管理，現(xiàn)在我們整個核電管理跟西方，跟世界上整個核電管理是接軌的。我們運行這幾十年來也沒有發(fā)生任何核事故。現(xiàn)在大家可以放心，我們國內(nèi)所有核電站，都接受了國際原子能機構(gòu)的安全準入監(jiān)督，每一步都符合安全的規(guī)范。
　　
　　關于轉(zhuǎn)型
　　宋立新：兵器工業(yè)集團下面有130多家子公司，你們的目標是在這一兩年把它變成30多家，你們集團里面有軍品也有民品，從戰(zhàn)略角度來說你如何把他們調(diào)整在一起？
　　張國清：兵器工業(yè)現(xiàn)在是軍民融合發(fā)展，確實有很多矛盾。軍民融合在制度設計上很難融合，在體制機制上很難融合，在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)軍民兩用產(chǎn)品更難。
　　但是，比如我們有火箭、炸藥、導彈等基礎技術，因此石油機械技術就被譽為全世界最好的五家石油機械之一。將軍事技術發(fā)展轉(zhuǎn)為民用，發(fā)展民用產(chǎn)業(yè)就有技術基礎了。所以說它有沖突的一面，但是本質(zhì)上有高度的一致性、高度的利益相關性，這就是我們走軍民融合發(fā)展道路信心的來源。
　　宋立新：中鋁這幾年一直在給內(nèi)部下達利潤的生死線、高壓線，希望中鋁能夠盡快提高利潤，整個中鋁轉(zhuǎn)型過程中的戰(zhàn)略是什么？
　　熊維平：我們這兩年實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中有兩場戰(zhàn)役，第一場戰(zhàn)役是生存攻堅戰(zhàn)，為生存而戰(zhàn)，第二場戰(zhàn)役是結(jié)構(gòu)調(diào)整攻堅戰(zhàn)，為發(fā)展而戰(zhàn)。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整是中鋁公司更根本、更長遠的戰(zhàn)略。只有通過結(jié)構(gòu)調(diào)整才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，才能再造新的優(yōu)勢。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來說，中鋁已經(jīng)在調(diào)整優(yōu)化鋁產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展銅產(chǎn)業(yè)，有選擇性發(fā)展稀土產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展國家所需的重要礦產(chǎn)資源，兩年來我們?nèi)〉昧嗣黠@成果。
　　
　　
　　關于并購
　　宋立新：2010年國航并購深航，國航是帶著紅旗的航空公司，有很強勢的國企文化，深航則有著民營公司經(jīng)歷，這兩種企業(yè)放在一起，能否做到1+1>2？
　　孔棟：2010年5月國航成功并購了深圳航空公司，并購以來，我們?nèi)〉昧司薮蟮氖斋@，截止到三季報，國航首次破百億利潤，百億利潤在金融危機后的航空業(yè)是一個非常不簡單的數(shù)字。2009年，整個中國民航業(yè)所有航空公司加上機場，加上中國航油等也就不過130億的利潤，我們2009年獲得了53億利潤。2010年9個月就完成了100多億利潤，這里有深航非常大的貢獻。
　　我們之間的融合，首先是合理的資源配置，在利益上沒有沖突。品牌上我們繼續(xù)保持深航原有的管理結(jié)構(gòu)，包括尊重他們的企業(yè)文化。
　　
　　關于大與強
　　宋立新：在1995年的世界500強中，建筑類公司共有14家，而當時有一個國家的建筑公司占到10家，中國無一家進入。然而十幾年之后，世界500強排名中，建筑類公司依然有14家，中國占到5家，而上述這個國家的建筑類公司卻全部被淘汰出局。十年之后在世界500強里，還能不能看到中交的名字？
　　周紀昌：為了使我們中交在十年以后繼續(xù)保持我們的地位，從2007年開始，中交進行了三大結(jié)構(gòu)調(diào)整。一個是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，我們原來資產(chǎn)結(jié)構(gòu)一頭沉，大部分是靠施工。第二個調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，我們以前92%以上的業(yè)務都是在國內(nèi)市場，國外市場占比不到10%，市場方面也是一頭沉。第三個就是業(yè)務結(jié)構(gòu)，我們以公路、橋梁、港口為主營業(yè)務的建設，大體占到我們業(yè)務里面的80%以上。所以從2007年開始，我們開始進行三大結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
　　我們確立了一個指標，在未來幾年我們海外的營業(yè)收入和國內(nèi)營業(yè)收入達到6∶4的比例，去年我們大概達到21%，我們這幾年還要繼續(xù)加大國外市場的布局。
　　
　　關于公司治理
　　宋立新：今天在座當中有一位是雙料董事長，既是中國建材董事長也是國藥董事長，這兩個產(chǎn)業(yè)是風馬牛不相及的產(chǎn)業(yè)，在這兩個公司開董事會有什么不同的感受？
　　宋志平：現(xiàn)在國資委讓我做兩個董事長，有所不同，在建材我是內(nèi)部董事長，法人代表還兼黨委書記相當于C E O的角色。但在國藥我是外部董事，相當于董事會主席。這一外一內(nèi)實際上有很大區(qū)別，在建材相當于CEO，我開會的時候我也是董事長，我的想法是怎么樣能讓外部獨立董事理解，了解我們公司的重大決策，怎么讓他們贊同。我在國藥的時候是他們的總經(jīng)理向我來闡述，讓我來如何了解、理解、能夠通過，這是很大的不同。
　　我很難說哪一個對我來講更好或者更有意義。有一個共同點就是都是董事長，都要履行董事長的職責，關鍵是要把董事會和決策做好。
　　
　　關于創(chuàng)新
　　宋立新：東方電氣在國際上是追隨者，跟國際同行相比最大的劣勢是什么？優(yōu)勢在哪里？
　　王計：“十一五”期間東方電氣花了極大的精力進行了自己的結(jié)構(gòu)調(diào)整，我們現(xiàn)在已經(jīng)形成了“六電并舉”的局面，火電、水電、燃氣發(fā)電、核電、風電、太陽能發(fā)電，成為世界上唯一的發(fā)電機最全的發(fā)電制造企業(yè)。
　　我們最大的劣勢就是沒有創(chuàng)新體系，這是我們在“十一五”期間沒有完成的，我們在“十二五”期間一定要完成，構(gòu)建出一個完整的、具有系統(tǒng)集成能力和整個創(chuàng)新能力的新體系。
　　宋立新：作為核心知識產(chǎn)權的擁有者，但是大唐電信不得不面對業(yè)績的虧損。是什么力量讓大唐還要在TD這條路上繼續(xù)走下去？它的市場價值是什么？
　　真才基：五年前我到大唐電信集團上任的時候，TD-SCDMA剛剛研究出來樣機，離產(chǎn)業(yè)化、市場化、以及全球應用還很遠。不只媒體懷疑、工業(yè)界懷疑，全球都在懷疑，過去四年里我們跨越了很多艱辛，其中重要的歷程就是抓住中國產(chǎn)業(yè)制造能力已經(jīng)具備全球制造優(yōu)勢的機會。我們關閉了我們所有的生產(chǎn)制造能力，把我們的TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化能力外包給中央企業(yè)，我們現(xiàn)在是中央企業(yè)里頭很少的只有研發(fā)能力沒有制造能力的企業(yè)。
　　作為一家企業(yè)僅僅自主創(chuàng)新是不夠的，要通過產(chǎn)業(yè)化、市場化，要充分利用外界的生產(chǎn)和綜合能力來提升企業(yè)的核心競爭力。
　　
　　關于走出去
　　宋立新：2009年美國眾議院通過一項決議，表彰魏家福對美國經(jīng)濟所做的貢獻，稱贊他是真正的民間大使，2010年希臘總統(tǒng)也講過類似的話，作為一個民間大使需要的素質(zhì)是什么？
　　魏家福：中央一直號召改革開放之后國有企業(yè)要走出去，如何走出去是擺在我們央企面前的一大任務。中遠集團1961年成立以來，就是在全球市場上運作的一個特殊企業(yè)，我們最大的市場是美國市場，對我們阻力最大的原來也是美國市場。我們通過四個渠道跟美國交往，即跟議員溝通、跟美國媒體打交道、跟美國學術界溝通、跟美國商界溝通，這樣廣泛的溝通結(jié)果讓我被他們認定為民間大使。
　　宋立新：中國企業(yè)走出去，除了企業(yè)家缺乏溝通的素質(zhì)，從學者的角度看，你認為缺乏一種戰(zhàn)略性的安排，請闡釋一下你的觀點。
　　陳小洪：我講這個話的意思是強調(diào)我們要始終重視戰(zhàn)略問題，因為企業(yè)的戰(zhàn)略實際上是有一定的想法后，通過時間積累，邊干、邊形成、邊提高的過程。企業(yè)高層領導始終要有戰(zhàn)略意識。我們的企業(yè)要建立“十二五”走出去的戰(zhàn)略管理體系，這點非常重要。還有一個就是政策也很重要，因為有些事情企業(yè)做不好，必須政府跟企業(yè)合作才能做，這是一個很大的戰(zhàn)略課題。