中國緣何罕現世界級企業

　　成功企業最重要的核心競爭力就在于靈活管理其業務組合，中國企業中為何很少產生類似GE或是雀巢那樣的世界級企業戰略？
　　
　　就在中國經濟高歌猛進之時，中國企業似乎也在國際舞臺上崛起。2009年，有37家中國企業躋身財富500強，雖遜于日本的68家，但已遠勝瑜亮情結甚重的印度 （7家）。仔細研究這37家中國企業，卻發現大多是居于壟斷地位的大型國企，多以規模取勝，鮮有在業務模式或是產品服務上獨樹一幟者。應該說距離真正的世界級企業尚有差距。
　　世界級企業采用的戰略林林總總。GE倡導通過并購來跨越單純依靠自身增長所帶來的速度和規模上的瓶頸。雀巢在其近150年的歷史中一直注重可持續的增長，在不斷進入新市場的同時，保持并利用其強大的無形資產（雀巢品牌）成為其最核心的企業戰略。仔細分析不難發現，這些成功企業都能充分利用其核心優勢不斷地培育新的業務增長點，維持一個靈活且具生命力的業務組合，并以此為基礎改變企業組織結構、決策和經營模式。這一理念在麥肯錫公司曾有過淋漓盡致的詮釋。麥肯錫研究人員通過多年研究發現，一個企業的業務可以按照其帶來利潤的時間分為三類：第一組是該企業當下的核心業務；第二組屬于潛力巨大的新業務；而第三組只具有發展遠景。企業應針對這三類業務采取不同的對策。對第一類業務，企業應該加強其市場地位，確保其帶來穩健的收入，但在其增長式微的情況下，企業也應考慮怎樣以高價將它轉讓出去。企業應該大力培育和發展第二類業務，力爭使其短期內成為新的增長點。最后，一個企業還應該“風物長宜放眼量”，積極識別那些具有發展遠景的業務，保證始終有新的核心業務源源不斷地涌現出來。簡而言之，成功企業最重要的核心競爭力就在于靈活管理其業務組合。
　　中國企業中很少產生類似GE或是雀巢那樣的世界級企業戰略。由于歷史原因以及轉軌經濟的鮮明特征，中國企業大致可以劃分為三類：第一類是大型央企，主要分布于銀行、電信、航空、能源等這樣的壟斷性行業；第二類是政府主導或經營的大量地散布于各個壟斷或非壟斷行業的國企；第三類則是大量的民營和三資企業。這樣的結構決定了不同企業族群特定的行為模式及發展走向。
　　以第一類企業為例，由于分布于壟斷性行業，它們本身就具有豐厚的壟斷利潤可以攫取。但這卻扭曲了這些企業的行為，限制了它們的國際競爭力。這些企業也是國家財政的重要來源，因而政府在給予它們壟斷權力的同時，也自然而然地會干預這些企業的日常經營。在政府尚未能夠理清其在企業經營中所扮演的角色時，我們能期望這些企業按照世界級的戰略理念去經營嗎？由政府主導來整合，極有可能的一個情景就是我們擁有許多大（總資產規模和銷售收入）而不強（按盈利性、投資效率和商業模式）的企業。
　　非壟斷行業中的國有企業也處于同樣的尷尬境地。這些企業大多由地方政府控股經營，規模較小。更重要的是，它們是地方稅收的重要來源，其業績也成為地方政府施政的重要衡量指標。此種情況下，政府很難撒手不管。在這些行業中，地方政府往往人為地設置各種各樣的進入障礙去維護地方利益，這無疑妨礙了行業的整合。比如，中國現有的近120家證券公司，而其全部資產之和還不到高盛證券的一半。如此小的規模又怎么能夠取得競爭優勢呢？即使個別企業有意愿和能力去整合類似嚴重分割的行業，也會遇到地方政府的強大阻力。
　　從盈利表現及投資效益的角度看，數量龐大的民營企業和三資企業正日益成為中國經濟發展的引擎。然而這些企業單一的經營模式，卻使得其間出現具有世界級企業戰略的企業的可能性微乎其微。這些企業大多聚集在價值鏈的個別環節，為了微薄的利潤進行殘酷的競爭。它們中的絕大多數不具備整合價值鏈或是從價值鏈的個別環節上攝取更多價值的能力；少數具備能力者也因為不能從資本市場上得到足夠多的支持而步履艱難。
　　答案至此昭然若揭，完善市場和競爭機制，改變微觀結構，進而影響企業的行為模式和最終表現，“讓屬于市場的回歸市場”，是彌補這一缺環的最終方法。