什么是企業終極目標

　　做企業的目的是什么?多數人會簡單明了地回答“賺錢”。然而這就是問題的全部答案嗎?
　　管理大師德魯克認為企業要思考三個問題：我們的企業是什么?我們的企業將是什么?我們的企業應該是什么?企業作為社會公民，其戰略目標當然不應只為了利潤。然而囿于企業自身的發展階段和尚不完善的市場環境，更多的中國企業還是把財務業績作為首要、甚至是唯一的戰略目標。改革開放三十年，中國企業總體上仍處于“唯利是圖”的初級階段，很多企業在制定戰略規劃時，只想到了表象上的做大和做強，缺乏對存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。
　　這是一個值得社會反思的問題。今日商界，群豪并起，是生存還是毀滅，成為擺在每個英雄面前的難題。商海沉浮，只有不擇手段才能生存?為爭奪同一塊市場蛋糕，廣告戰、價格戰、口水戰、圈地戰、媒體戰層出不窮，每一場戰役都不會是終點。為了攫取利益的最大化。挖人與反挖人，侵權與反侵權。并購與反并購，抹黑與反抹黑，紛繁蕪雜。最后大家刺刀見紅，魚死網破。2010年。伊利、蒙牛兩大乳業巨頭聯袂上演“羅生門”惡意營銷事件，一個網帖說“蒙牛炮制了圣元奶粉性早熟事件”，另一個網帖說“是伊利炮制了此次的蒙牛事件”，如此跌宕起伏的劇情，讓民眾再一次將關注的目光投向了乳品行業。
　　
　　哭泣的競合
　　
　　蒙牛從誕生之日開始，就與伊利有著“天然仇恨”。1998年，伊利副總裁牛根生因為“功高蓋主”被總裁鄭俊懷掃地出門。牛根生白手起家，據說創業之初受盡老東家的刁難和打壓。硬是在重重圍剿中殺出一條血路，成為與伊利比肩的乳業巨人。此間，雙方為了爭當乳制品行業的老大，互相詆毀對方，暗中較勁，恰如一場沒有硝煙且鏖戰不休的戰役。2004年鄭俊懷因為MBO違規入獄，潘剛接掌伊利帥??；2006年楊文俊出任蒙?？偨浝恚８仓饾u淡出日常經營。然而主帥易人后，雙方并未改變暗戰連連的競爭格局。從某種意義上說。中國乳品行業十年來的迅猛發展得益于企業的營銷手法。乳品企業剛開始采用概念營銷、事件營銷等手法時，對開拓市場來說無疑是起到積極作用的。但后來營銷的立足點卻慢慢走上了歪路：一是概念營銷泛濫，脫離了產品本身；二是開始熱衷于打擊同行?？桃獬醋魇录兄g的互相攻擊越來越多，脫離了營銷本身。
　　“同行是冤家”，這本是市場上小商販們的競爭技巧，然而中國的小商販們從規模上發展成為大企業后，精神上卻沒有完成涅磐，以至于同行相殘的丑聞屢次曝光在大眾面前。筆者并非不贊成同行之間互揭黑和監督，但一些惡性商業競爭使真相完全模糊掉，只會令公眾對整個行業徹底失去信任。同行不僅有競爭性的一面，但同樣更有合作的一面，大家盡管擁有各自的商業利益，但卻有著共同的行業利益，因此，他們不僅是商業對手，同時也還是事業伙伴。競爭的存在使得他們相互促進，不斷進步，促進消費者的利益最大化；而合作又可以使他們顧全大局維護整個行業的健康發展，從而使得自身利益得以持續。肯德基和麥當勞、可口可樂和百事可樂競爭了上百年，卻一直相互輝映構成人類商業文明的雙子星座，原因在于，他們在商業思想上能夠做到尊重和敬畏對手，而整個行業也在這種相互尊重中健康發展，這是一種偉大而可貴的精神。
　　為什么眾多的中國企業在處理與對手的關系時卻只想到競爭而忽視了合作昵?這是因為他們的經營管理思想只是為了利，而不是為了義，他們斤斤計較和精打細算的只是自己的利益，他們的商業目標中喪失了行業秩序、消費者利益等以社會責任為內涵的時代精神。因此，他們更多的時候是見利忘義，而不是以義取利，只有當諸如三聚氰胺這樣的問題和事件影響到自身利益的時候，他們才會開始顯擺自己對消費者的尊重和關心。由于歷史的原因，中國社會在短短幾十年的發展中濃縮了人類從農業社會、工業社會到信息社會的整個歷程，我們在物質上已經基本具備了與人類文明同步發展的硬件設施，但在思想精神上，卻依然存在著諸多極其落后的思想意識，而在伊利和蒙?！皭阂鉅I銷”事件中所表現出來的，就是那種小商小販意識，這在本質上是小農意識在商業領域中的擴散和表現。
　　
　　生活是誠實的堅守
　　
　　如果讓筆者給中國的食品企業家們推薦影片的話，《阿甘正傳》會是首選。這部影片曾在1995年度第67屆奧斯卡金像獎角逐中斬獲六項大獎。主人公阿甘因“傻”得福，憑著“簡單的頭腦”和“偏執式的努力”取得了成功。其中有一句經典臺詞：Stupid 1s as stupid does，中文譯為“傻人做傻事”。換一個角度，這部影片道出了一個真諦一生活是一種誠實的堅守。
　　從某種意義上說，在上個世紀取得成功的中國企業家與阿甘有著某種相似的成功路徑：多數是沒有接受過真正高等教育的“無產階級革命家”，他們想做的事情并非高科技而是買飼料、買飲料、殺豬賣肉等傳統行業，在八十年代有些放棄公職的創業者甚至被認為是“不務正業”，被周遭的人引為笑柄。然而靠著勤奮與執著，當然有時候也包括某種偏執，他們中的一些幸運者把握住了時代賦予他們的產業機會，取得了階段性的成功。但今天令人憂慮的是。這種成功似乎停留在財富的層面上止步不前。企業在“小學階段”靠膽子和運氣，到了“中學階段”靠知識和經驗，進入“大學階段”，靠的是意志與品質。社會環境與市場的變化是不可預知的，也是無法控制的，只有依靠經營者的強烈愿望和意志，才能克服困難和挑戰，帶領企業走向成功。
　　《九陰真經》是金庸小說中的一部為眾多武林人士趨之若騖的武學秘籍，然而真正把這門武功練到極致進而問鼎華山論劍的卻是一個進入瘋狂狀態的歐陽鋒。然而回歸現實，眾多的“成功”企業都是一個“瘋子”式的老板帶領一群正常人組成的團隊完成的，開始是“跟著感覺走”，在“一不小心干大”以后，老板自己也養成了以“自吹自擂、自命天高、自以為是”為特點的“三自經”。然而“上帝要誰亡，先讓誰瘋狂”，太多的“孤膽英雄式”老板最終都在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”，這不能不說是中國商業文化的一種尷尬。每一輪經濟的起伏后，一些企業家們過往的口號、目標和豪情都變得慘淡，個中的謊言、失意、悲情也毫無遮掩地暴露在人們面前。2008年時，豐田以897萬輛的銷量超過通用835萬輛，成為全球最大的汽車制造商。豐田是圓了世界第一之夢。但質量“噩夢”隨之而來，并在2010年爆發。2008年接掌帥印的豐田家族第四代孫豐田章男到北京向中國消費者道歉的時候，講到了這次豐田危機的三點原因：“其一，由于急速的擴張，一直非常秉承的造車育人這樣一個理念沒有得到很好的落實，換句話說我們成長的速度超過了我們人才培養的速度。其二，豐田模式中第一是安全，第二是質量，第三是數量，第四是成本。但最近一些年，在優先順序上出了一些問題。其三，公司內部有些人過高評價了自己取得的業績，把短期業績當成了發展的標準”。
　　從某種意義上說，豐田的教訓恰恰是很多中國企業追求超常規發展的不二法門。社會轉型期，最甚囂塵上的就是浮躁心態。浮躁是一種沖動性、情緒性、盲動性相交織的病態社會心理。它與艱苦創業、腳踏實地、勵精圖治、公平競爭是相對立的。浮躁使人失去自我的準確定位，使人隨波逐流、盲目行動。太多人都在“用短跑的心態跑長跑”，幻想著自己能夠導演“井噴式增長”甚至是“蛇吞象”那樣的奇跡。試想，如果“奇跡”能夠成為常態，人類真地要做好“哈雷彗星撞地球”的預案了。
　　縱觀人類歷史，佛教、基督和儒學已經傳承千年，很多著名的大學也有百年積淀，然而在商界，百年老店絕對是“稀缺產品”。宗教和大學之所以能夠“長壽”，因為他們經營的產品是文化與精神。一個人有一個人的生命尊嚴，企業亦然。太多的中國企業一門心思就是想賺錢，或者搞了轟轟烈烈的企業文化建設，終極目的仍是更好更多地賺錢，如此顛因為果，百年老店的夢想本身就是一個悖謬。企業家需要思考以下問題：在利潤背后，還有什么?中國企業家的價值，就是賺錢嗎?企業家的最終價值是什么?企業對社會到底有什么意義?沒有企業家，社會會有什么不同嗎?把企業放到關聯人類命運的角度去審視，只有文化精神的支撐，才能活出生命的尊嚴、飽滿和大美。多少轟轟烈烈的成功和失敗也都過去了，只有文化精神才是真正不朽