央企分紅權激勵完善治策

　　國務院國資委2010年11月頒布了《關于在部分中央企業開展分紅權激勵試點的通知》（以下簡稱“通知”），希望此舉能充分調動科技和管理骨干的積極性，加快轉變經營機制，加快企業內部改革。從央企改革和員工激勵的角度來看，該舉措邁出了重要一步，值得肯定。在具體實施過程中，仍然有不少地方值得商榷。
　　
　　企業帶頭人更需長期激勵
　　
　　從激勵對象來看，該通知指出，中央企業負責人不在激勵范圍之內，這一點很值得商榷。因為從企業戰略來講，企業負責人正是決定企業大方向的人員。企業從事研發和創新是一個長期的過程，需要明確的戰略和長期的投入。如果決策者自身沒有被充分激勵，他們還是考慮任期內的短期業績為主，很難想像企業能有長期的研發投入，很難想象他們會很積極推動分紅權激勵計劃。
　　這些年，我們看到的一些基本事實是，除了國家指令性的研發計劃，如TD-CDMA、航空航天工業、高鐵等，目前大量國內領先的高科技產品源自民營企業，如太陽能領域的領先者無錫尚德，通訊設備業的領先者華為技術，電動汽車研發領先者比亞迪，電子商務行業的領先者阿里巴巴，生物基因技術的研發應用領先者華大基因，企業軟件研發應用的行業領先者東軟等等。央企在這些需要持續大量創新的市場領域鮮有作為。而近兩年在創業板上市的150余家中小創業型企業中，央企也是鳳毛麟角。
　　這不是研發人員不夠聰明，不夠積極。大部分創業板企業也沒給一般員工股權激勵。根本的差別還是在企業的所有者、決策者不一樣，企業的大腦不一樣。這些創新企業的帶頭人，本身就是創新的帶頭人，同時也是創新的最大受益者。有了積極創新的帶頭人，才能在公司從上到下形成創新的文化和氛圍。
　　通知還指出，激勵對象原則上限于核心科研，技術人員和管理骨干。我想強調的是，我們許多研究所、科研單位并不缺乏實驗室的研究成果，而是缺乏把科研成果轉換為效益的能力。在這一過程中，工藝、采購、生產、營銷、服務等環節將發揮重要作用，而恰恰是他們的價值在傳統央企及所屬科研院所中得不到足夠重視。這些崗位的關鍵人員一樣要被激勵，而且要加大激勵，否則實驗室的樣品還是很難走出實驗室。技術創新固然有價值所在，然而市場需求引導的技術創新才更能為市場所接受，也才能更能使企業獲益。
　　
　　激勵需與風險、約束機制匹配
　　
　　從激勵機制的內容設計來看，符合條件的企業，以當年稅后利潤的15％作為分紅權激勵的總額度，有效期為3年，這也很值得討論。
　　根據國資委2006年9月頒布的《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》，國有控股上市公司用于股權激勵的股權額度在股本規模的0.1％－10%之間，不超過公司股本的10％。股東讓渡的權益不超過10％。而本次規定15％的稅后利潤作為分紅權的額度，顯然是非常高的。而前者股權激勵的范圍比后者激勵的還要寬很多。用于鼓勵科技創新的分紅權激勵應該是一項長期激勵機制，尤其是一些大型研發項目周期很長，《通知》規定的有效期為3年，且一次性支付，可以說這最多是一個中短期激勵，對長期保留關鍵人才的效果有限。而一般上市公司股權激勵的有效期為十年，且一般會規定每年行權的最高比例。這樣不僅有“金”，還有“手銬”。
　　
　　更為重要的是，《通知》中提到的“凈利潤增長率”和“凈資產增值額”都是企業運營最終的綜合結果指標，公司可以通過很多途徑獲得。對創新本身沒有明確任何約束機制，對參與對象也缺乏風險機制。筆者認為，首先需要考核公司真正的創新能力，如果沒有達到，既使滿足基本條件，分紅權比例要大大縮小，甚至取消。有兩個指標能較好反應企業創新能力，一個是“新產品毛利率”。這個指標能反應企業新產品的獲利能力，鼓勵企業開發附加值高的產品，并快速推向市場，獲得撇脂定價權，掙取市場第一桶金。第二個是“新產品占總銷售收入比例”。這個指標反應的是新產品的市場競爭力，鼓勵公司持續加強對新產品的營銷與服務能力。
　　對于激勵對象，也應該有相應的風險機制，高收益與高風險，高壓力對應。如末尾轉崗制度，即業績排名最后的一些人員，應該轉離研發或其它關鍵崗位。分紅的收益，可以采取延期支付形式，如期間離職，或參與不合法、不合規活動，剩余的未支付紅利將取消。這一機制有利于達到長期保留關鍵人才的目的。中國高科技企業的翹楚——華為公司，其股權激勵機制一直為外人津津樂道。其中一個不為人知的核心機制是，大部分高管與核心員工為獲得這些股份都是用自己的獎金購買的，獎金不夠，還要借錢購買，也即是把自己的家當都放進去了。試想，這樣的員工哪有不努力的。只有收益，沒有風險和壓力，員工仍然容易產生惰性，長期以往會形成既得利益的“沉淀層”。長期缺乏壓力和退出機制，是許多國有科研單位缺乏活力的重要原因之一。
　　
　　創新能力提升需綜合手段
　　
　　從員工激勵和人才保留的角度看，計劃還應該配合其它管理機制的實施才能起到更好的效果，只是孤立的實施分紅權計劃起到的效果非常有限。筆者認為，至少需要考慮從戰略，組織與流程，以及綜合人才發展與激勵等幾方面同步進行優化。
　　首先，制定清晰的研發戰略。根據筆者觀察，由于長期的計劃體制、課題導向、實驗室研發模式等，導致目前大量的央企科研機構都非常缺乏基于自身能力、基于市場研究、基于未來戰略發展目標的清晰的中長期研發戰略。未來的技術創新在哪？市場需求趨勢如何？目標客戶在哪里？競爭對手在做什么？我們的技術研究與產品開發計劃是什么，需要多少投入？何時需要推出何種產品？研發采取領先策略，還是跟隨策略？是完全自主研發，還是合作研發，技術引進，還是外包？這些不清楚，研發的盲目性不可避免。
　　
　　其次，高效的研發組織與流程。研發組織和流程管理更是許多央企科研機構的短板。“研發管理”本身就是一門學問。被譽為“大象也能跳舞”的IBM公司，很早就開始改革研發體系，實施多產品同步開發的IPD的研發管理模式，這項改革在很大程度上挽救了公司，并促進了公司最近20年的大發展。而我們很多所謂的高科技企業，連基本的“市場與技術研究－預研－立項－研發－測試－中試－量產－技術支持”等基礎研發流程尚未完全建立起來，項目管理、知識管理、產品生命周期管理、研發考核機制等更是非常缺乏。再有能力的員工，在一個效率低下的組織中也難以發揮作用。
　　再次，有效的綜合人才管理機制。研發人才與一般人才有一個明顯區別，即研發人員具有較強的興趣導向和成就意識。對研發人才的激勵、發展和保留，應該采取綜合激勵手段。筆者強烈建議，對于研發人員，首先應該設計高于同級別其他人才的固定工資水平。此外，良好的研發人才培養發展機制，營造有利于創新人才工作的文化環境也至關重要。之所以微軟公司、谷歌公司成為很多年輕IT工程師的夢想，除了報酬比一般企業高出一大截外，這些公司人才培養體系，靈活的工作時間，簡單的人際關系，都是為研發人才特別營造的。在國有高科技企業，尤其應該避免等級森嚴的官僚體系，官僚體系將扼殺所有的創新。
　　總而言之，央企分紅權試點為探索國有高科技企業的人才激勵開啟了一扇窗，對試點企業是一個積極的鼓勵信號。我們也要清楚地看到，這些試點企業和國際國內先進高科技公司的創新能力差距是巨大的，改革任重道遠。
　　（作者系德勤中國區人力資本咨詢總監，資深人力資源管理專家）