外企治理亂象

　　2010年以來，有關外企在華投資環境惡化的聲音不絕于耳（這里的外企特指境內外商獨資企業，資金背景、創始人背景、企業文化背景等海外身份明確；不包括合資企業，也不包括大陸投資者離岸注冊投資型公司，轉投大陸所組建的企業），但深入研究的話，除中國市場環境進一步成熟等客觀因素外，外企自身治理機制的缺失等原因，造成了長期以來外企治理水平和管理效能的低下。我們不妨以A公司作為實例解剖麻雀管窺一斑。
　　
　　戰略定位有失精準
　　
　　不少在中國本土的外資企業，其高管名頭聽上去很響亮，諸如中國區總裁、亞太區總裁，但實際上都是虛擬總部的負責人，因為不少外企境內并無實際控股集團總部。A公司之前總部甚至尚無真正意義的法人資格，只是一個中國區辦公室。究其原因：1．這些外資企業為了資本逃稅，不愿意在中國形成一個資金周轉調度中心，引起中國財稅機關的注意，從而方便其資本逃稅；2．雖然外企都在恭維中國的經濟發展成績舉世矚目，中國區市場前景十分廣闊，諸如此類云云，但在其深層意識里，中國只是一個廉價體力和腦力提供市場；3．境內外企的國外總部在中國區更多是關注銷售利潤，雖在中國建立一些研發中心，但并不是核心尖端技術，而只是外圍技術。
　　拿A公司來說，1995年在上海設立辦事處。1998年，其(上海)有限公司成立，同時制定了在中國長期投資和發展的戰略。經過十幾年的發展，A公司規模不斷壯大，目前在上海、廣州等11個城市均設有分支機構，業務輻射全國，涵蓋技術研究、產品開發、市場銷售、技術支持和教育培訓等多個層面。A公司在中國的機構設置和功能也日臻完善，主要功能可分為技術支持事業部、產品開發事業部、銷售事業部、物流事業部、中國區研究院、硬件支持事業部，及其他分布于北京、上海、深圳、廣州、西安、成都、武漢歸屬于銷售事業部的銷售中心。雖然中國區目前擁有強大的研發能力，但是所有的成果都直接匯報、匯總到美國總部。中國區缺少真正意義上的高級系統集成工程師，所有技術人員都只是研發流水線上的一個螺絲釘，十余年來中國區沒有一項獨立專利和知識產權，技術人員戲稱只是美國苦力而已，銷售事業部職能也一樣。
　　
　　架構畸形決策脫節
　　
　　A公司在中國并無合理的組織架構，而是沿襲國外大公司的事業部制和管理辦公室體系，以國外的母公司為支撐，在國內選擇合適的地方建立分公司作為延伸，財務及市場（包括核心研發）一般由國外總部掌控，中國區各公司的重點是在生產產品、銷售拓展、市場維護上。人力資源管理也分國內和國外兩部分，中高級人力資源的配置、培訓及管理由母公司決定，歸屬于中國分公司的人力資源部，其主要的職能是對外按地方政府的法律法規進行人事管理，對內負責職工培訓、業績考核及各部室人員的配置等。
　　外企的管理架構決定了中國區各公司內部設置部室的職能只能是服務、維護和執行：由于資金及市場已由總部直接掌控，中國公司要做的就是銷售市場的拓展和維護，并根據銷售市場的需要及時生產出高質量的產品、維護好與地方政府相關職能部門的關系。一切職能部門都是為生產、銷售服務。
　　分析A公司中國區整個組織架構和管理流程，盡管包括決策支持、產品設計研發、產品生產制造、原材料采購、產品的倉儲和運輸、產品的批發和分銷這幾個層面，但其中最重要的決策支持、產品設計和研發是在國外進行的，只有操作層面或者稱之為非高端技術層面是在中國進行。這最大限度地保證了外企的所謂決策權和知識產權。
　　可以說，A公司在中國本土雖然有總部，有健全的經營團隊，但實際上只是個執行機構，決策遠在萬里之外，決策者并不了解中國的具體實際情況。這樣做一個最大的弊端是，決策流程過于繁雜，市場反應速度太慢，強調持久規劃，卻嚴重忽視新興市場短平快的現狀。當A公司還在開會、研討、向美國總部匯報的過程中，國內民企競爭對手早已吹響了沖鋒的號角；而且因為流程細分過于嚴重，導致崗位職能多屬于機械重復類型，員工工作的挑戰性、創造性受到嚴重壓制，內在動力明顯不足，靠這樣的員工團隊在中國這個剛剛起步的尚未成熟市場中打拼，其結局不會比谷歌之于百度、易貝之于淘寶更好。近十年，A公司重大的經營策略調整了將近7次之多，一會兒追求技術支持，一會兒貪圖銷售業績，一會強兒調市場份額，一會兒關注成本利潤，僅2010年一年就調整了兩次。因為經營策略持續不穩定，導致直接經營損失將近7000多萬人民幣，間接損失、優秀員工流失、員工信心的損失，更是難以估量。
　　
　　治理缺位內控失衡
　　
　　外資企業在中國，基本上都是垂直管理模式，一切戰略決策、經營策略都是國外總部制定。像A公司在中國本土并沒有真正意義的股東會、董事會、監事會，導致治理上問題百出。
　　在正規治理環境下，審計部門的作用除了例行審計工作外，更多的是威懾作用，非常態的查找問題。由于A公司中國區沒有三會治理結構，缺少相應的職業經理人監控體系，于是過分依賴派出的審計部門，導致唯一履行監督權力的審計部門權力欲不斷膨脹。然而，這些派出的審計人員卻并不了解中國國情。業內人士都應該了解，美國的財務審計基本上是一種規范化的流程審計，審計從業人士并不需要多少資深的從業經歷和財務經驗，只要精通財務會計準則、《薩班斯法案》等司法制度即可；但中國本土的財務審計，往往充滿了潛規則，沒有5年以上的專業財務工作經歷，很難發現其中的貓膩。
　　這些派出的審計工作人員，雖然都是一些名牌商學院畢業生，但資歷很淺，有的甚至大學剛畢業，幾乎沒有可能正確發現實際經營中的問題，即使有重大問題，也查找不出本質原因。但是審計人員為了體現自己的工作成績，經常會去關注一些無關緊要的瑣事，同時利用美國總部對中國區經營團隊骨子里的不信任，打各種小報告，風氣影響極壞。
　　這種現象的延伸，甚至出現派出審計部負責人兼任部分職能部門或業務部門負責人的錯亂情況，獨立審計從何談起？
　　
　　用人機制問題突出
　　
　　由于治亂明顯，A公司中國區頻繁更換管理層，近十年換了七任中國區總裁，近三年換了四位中國區總裁，整個中國區人事極其不穩定。因為每一位總裁的任職，為了管理順暢，快速打開局面，相應帶來一批中高層管理人員，同時也因為每一位總裁的離任，導致一批中高層管理人員的離職。不斷的人