強大的工會是職董保障

　　作為企業市場化、國際化的必要基礎制度建設，國有企業一直致力于改善其治理結構，不管是通過管理層持股、戰略投資者引進，還是通過資產上市等方式，其一直致力于擺脫“一股獨大”或“內部人控制”兩個治理極端，這一過程涉及產權改革，涉及多方面利益相關者，舉步維艱，我們可以通過職工董事這一“花瓶式”產物一窺究竟。
　　 “職工董事”一詞來源于國外，很多發達國家的法律都對董事會設置職工董事作出了強制性規定。國外公司治理結構中職工董事制度較為成熟，最具有代表性的是德國企業的“勞資共決”。從保護職工利益角度出發，國外的職工董事制度建設給了我們很好的借鑒，尤其是中國國企在改革過程中背上“國有資產流失”和“侵害職工利益”的罵名屢見不鮮，甚至還發生過國企改制過程中高管被職工毆打致死的惡性案件。
　　因此，不難理解我們在政策制訂過程中具有不斷吸收“舶來品”的沖動，我國的職工董事被寄予厚望，一方面，以職工代表的身份參與董事會決策，可以更好地保護職工權益，緩和勞資糾紛；另一方面，以公司代表的身份身處職工當中，可保障公司決策的正確性和可執行性，從而提高勞動生產率。
　　但是“舶來品”水土不服的現象終究會發生，職工董事成為了“貴族董事”，職工董事幾乎被高級管理人員、工會主席、黨政序列高層人員三大角色所包攬，上述人員作為與股東方對接的重要層面，演變成了“股東的董事”或者復原成了“職工監工”（當然，還有一種碌碌無為的真正意義的“職工董事”）。職工董事不為職工，因此企業重大資產重組、產權制度改革，甚至微觀層面的薪酬體系變革中，看不到職工利益的“代表者”，職工董事更多的只是“擺設”、“花瓶”，并沒有發揮其應有的作用。
　　首先，董事會、監事會、高管層是公司治理的三大層次，董事會是任命管理層的機構，其與高管層的關系屬于決策與執行的關系，因此，從組織心理學角度出發，許多國企高管不耐煩、不習慣被“職工董事”監督，具有天然的抵觸心理。
　　其次，也是深層次的原因，國企董事會內部董事仍然居多，國資委啟動央企董事會試點工作多年，但進程緩慢。“國資概念”的外部董事最好既不是企業內部人士，也不是集團派出人士，但該類董事替代內部董事的過程阻力巨大，其中涉及高管本身利益，也涉及國資委自身決策需要的矛盾，即國資委仍然不是單純的“出資人”，其仍然需要對國企進行監管和政策下達，純粹的外部董事治理幾乎不可為。在這種治理結構下，內部董事（高管）與職工董事一起參與企業決策幾乎難以想象，因此，所謂“貴族董事”應運而生，國內大型央企集團公司不乏有職工董事由高級經濟師、工會主席擔任，也有紀委書記擔任。
　　最后，職工董事獨立性缺失。在歐美國家，職工董事多由工會主席擔任，但是這種做法并不適合中國企業。因為國外的工會主席大多產生于職工階層，工會主席受薪于工會，可以和資方以及公司高管層保持相對獨立，代表職工說話。但是，我國企業的工會組織無論在經濟上還是在人員上都不獨立，缺乏獨立性的工會主席擔任職工董事，終究要陷入既受制于高管又要對高管權力進行制衡的兩難困境。
　　國企職工董事的真正設立仍然任重道遠，究其原因在于國資產權制度改革的深層次問題。因此，要去“貴族化”和去“花瓶化”，一方面有待于國企改革進一步深入，董事外部化和高管“去行政化”尤為關鍵，另一方面，需要發揮工會組織的獨立性，使其成為真正代表職工利益的組織。