轉型“以人為本”公司治理

　　公司治理本身也是激勵機制的重要組成部分，民營企業突破天花板必須首先完善自身治理，形成新型的治理文化
　　
　　2008年席卷全球的金融危機及國家經濟結構調整，處于產業鏈低端、依靠密集勞動力盈利模式的眾多民營企業遇到巨大挑戰，在“后危機時代”，企業家開始反思企業的發展路徑。時至今日，民營企業在發展過程中仍要承擔相對較重稅負，民營企業在某些行業中仍要接受不平等待遇，部分企業家選擇“知難而退”，而大多數“挺過危機”的企業家則開始反思企業自身的問題，何種經營機制才能使公司發展更為健康、全面、持續，首當其沖即公司的治理。
　　公司治理本身就是一種激勵機制，治理結構通過權力和責任的分配，使得任何個體獎懲分明，提升企業活力，強調企業的成長與分享，肯定財務資本之外的人力資本的價值，這種價值包括公司管理、技術及銷售等。公司治理結構之所以成為一個問題，就是因為人力資本太重要，財務資本與人力資本之間存在矛盾。
　　中國的市場經濟走到今天，已基本走出了傳統工業經濟以“財務資本”為主的經營模式，逐漸建立起以“人力資本”為基石的新經營模式。而民營經濟的治理模式也需要從傳統的“家族式”治理模式逐漸轉變，“以人為本”的新型治理模式成為了推動民營經濟在新時期發展的源動力。
　　處于創業初期的中小企業仍難以擺脫“家族式”及“家長式”的治理模式，企業家既是公司的“首席銷售官”，又是“首席執行官”、“首席財務官”，這種模式在創業初期很好地控制了成本，提升了效率，實現了企業利益最大化。但隨著企業發展壯大，技術革新和風險程度的不斷增加，跨行業的整合越來越成為企業二次創業的必要條件，企業家漸漸感覺到“力不從心”，加上職業經理人局部市場的不成熟及內部培養機制的缺失，最終導致企業在做大做強的道路上漸行漸遠。
　　金融危機中民營經濟雖然受到重創，但民營企業中的佼佼者仍然憑借著自身的實力和企業獨特的治理模式成功地抵抗了金融危機的巨浪，在風口浪尖獲得了企業的新生。縱觀中國成功民營企業發展的歷程，無論是地產業的萬科，傳統制造業的正泰電器，還是新興行業的百度、騰訊、阿里巴巴，其公司發展過程中的“公司治理”無不烙上“以人為本”的印記。
　　從治理結構上看，存在著三種典型的治理結構形態：
　　一，行業整合型的治理結構，比如正泰電器的發展史即以股權形式不斷吸納競爭對手，共同做大產業的過程。
　　二，供應鏈整合型的治理結構，在企業發展過程中，注重上下游供應商及采購商的整合，最為典型的莫過于華誼兄弟的“金手銬”式治理形態，即以股權“綁定”核心導演及演員的股權安排。
　　三，內部管控型的治理結構，強調對內部員工的利益捆綁，比如阿里巴巴、百度等的全員持股計劃。良好的公司治理締造了良好的公司“文化”，以人為本，以企業效益最大化為目標，建立了“分享型、成長型”的管控機制。
　　“以人為本”的公司治理特征在后危機時代正愈演愈烈，華為的全員持股數次變革，蘇寧“三推”股權激勵，萬科“二度激勵計劃”出爐，創業板上市公司更明顯地體現了這一特征，80％公司的員工持股更好地詮釋了公司的發展歷史過程中“以人為本”的發展理念。
　　“以人為本”作為民營經濟發展的源動力，將人才定義為推動企業創新前進的重要資本，將融智作為促進企業長足進步的治理理念，以此為核心，為企業的經營治理提供新的思維模式和管理方向，民營企業家從“融資”轉變為 “融智”的治理理念將帶給企業更為長遠的利益。因此，要適應后危機時代市場經濟大潮一波未平一波又起的巨大挑戰，家族式企業更應把“以人為本”的理念逐步融入到企業的治理過程中，形成新型的企業文化。