中國企業的管理瓶頸

　　由于在中國實施業績管理時可能遇到種種觀念、基礎設施、營商環境、市場結構等方面的障礙，這將嚴重削弱出現具國際競爭力企業的機會
　　
　　成為頂尖公司除了需要世界級的企業戰略外，采用以價值創造為導向的管理模式也至關緊要。仔細考察業績優秀企業的成功案例，可以發現以價值為導向的管理模式有四個要素：非常明確且長期和短期兼具的企業經營目標；扁平式的組織結構，有明確的崗位責任和自主權；透明且參照合理的業績反饋管理系統；明確迅速的對上對下皆備的獎懲管理。為了實現創造價值這個理念，成功企業的管理層主要運用兩組杠桿來達到目的：控制協調杠桿（包括人力資源控制、財務控制和規劃、經營控制和規劃）和激勵杠桿（包括薪酬獎勵、價值觀和理念教育，及為員工提供足夠的發展機會）。不同的企業會有權重不同的側重，但是控制和激勵杠桿組合的選擇卻必須圍繞著“創造價值”這一目的。
　　以微軟為例，該公司首先有非常明確的企業經營信念──“為個人電腦設計軟件，使人們在工作場合、學校和家中可以延伸自己的能力并豐富生活?！币源藶槟繕?，微軟公司將產品組合分解成100多個“支部”或“小組”，總裁在必要時可直接參與小組的運作，但各小組在一般情況下保持有足夠的自主權；微軟高層自上而下設定積極的業績目標，比爾?蓋茨本人甚至親自審閱所有業務單位的業績報告，并對大多數項目進行事后評估以吸取教訓；而對不能完成業績指標的部門及個人，微軟采取“三擊不中，即被淘汰”的獎懲管理制度。在操作杠桿的選擇上，微軟偏重于使用經營控制和規劃、薪酬獎勵這兩大杠桿。
　　相比之下，中國企業實施業績管理時有什么瓶頸呢？
　　企業經營的目標和使命。中國的企業家也許是全世界公公婆婆最多的，面對中央政府和地方政府稅收及滿足就業水平的殷切需求，面對社會中不同勢力集團對企業提出的不同要求，許多企業的經營目標和使命不可能是價值最大化了。毋庸置疑，來自政府的優惠政策和資金扶助的確支撐了許多企業的迅猛發展，然而這種支持本身也可能扭曲了企業的行為。壟斷性行業的企業可能因為政府的過度保護而迷失“經營是為了創造價值”的本質。它們更可能在政府的保護下更容易地進行“尋租”行為。大量的民營企業和三資企業，雖然經營目標比較單純，但也不得不面對以各級政府面目出現的各種勢力集團，從而有可能偏離原有的經營目標。
　　組織結構。相對扁平的事業部式的組織結構已被證明能夠保證微觀單位的活力，使上下的信息流通順暢。然而很多企業依然按行政級別劃分事業單位，導致組織架構層次復雜，企業高層要么完全失控，要么不得不親力親為，陷入瑣碎的事務之中。這個問題在民營企業中會好一些，但民營企業的規模又使其在經營上具一定的隨意性，從而導致組織結構的隨意。
　　業績反饋。我相信這是中國企業與頂尖國際企業差距最大的環節之一，在這里，最大的挑戰在于選擇怎樣的業績衡量基準。EVA 已經被大多數頂尖企業用來作為衡量業務單位的指標。中國企業面臨的最大問題是投資決定并不總是最為成本有效的（cost-effective）。經營主體和經營目標的不一致，企業內部“社會主義”盛行，使得以投資資本回報率作為衡量業務單位表現的指標顯得困難重重。即使我們能找到適合的業績衡量指標，基礎設施的滯后（尤其是數據的缺乏）也使得正確的計算變得困難。
　　獎懲管理。業績反饋方面的滯后使得獎懲管理變得困難，即使企業準確地獲知誰是表現不好的員工，傳統文化也使得開除一個員工困難重重。尤其是我們的社會保障體系系統尚未完全建立起來，將職工從企業拋向社會自然也會引起政府的不安，來自政府的壓力是有形的。
　　除了這四個要素上的差異外，中國企業在選擇管理手段方面也沒有太大的空間。在控制協調杠桿與激勵杠桿之間，中國企業傾向于選擇前者。即使少數選擇激勵杠桿的企業，也側重從價值、企業理念方面激勵員工，缺乏多樣性的薪酬獎勵。在給員工提供有區別的發展機會和發放股票期權或是準股票期權方面，中國企業確實沒有什么選擇。這受制于中國資本市場的現狀。由于在中國實施業績管理時可能遇到種種觀念、基礎設施、營商環境、市場結構等方面的障礙，這將嚴重削弱出現具國際競爭力企業的機會。