提升績效:有效重于努力

　　如果不提高員工的能力，不去不斷地優化系統，你卻要不斷地提高績效，就是要逼死人，要把人逼瘋，把人逼走
　　
　　以績效為中心的人力資源管理體系的一個基礎假設就是每個員工都有做好工作的意愿，滿足這個基礎后要解決三個問題。第一，你是否給了他有效的工作方法或能力。第二，你是否給了他努力工作的動機。第三，你是否把他的努力引導到組織的最終成果上。第一個問題是事；第二個努力的問題講人；第三是績效管理，目標管理。
　　
　　“努力”誤區
　　
　　績效分為三大層面：組織績效、流程績效、工作績效。從一個企業層面看，我們要解決績效的問題就要解決企業的創新問題，沒有創新就沒有更好的績效。我們不可能把績效依賴于員工的不斷努力上，因為人的努力不可能不斷追加。其實我們都面臨這樣的問題，人的努力是不可能持續追加的，人不可以經常在努力狀態下工作，一個社會也不能在滿負荷條件下工作。如果在滿負荷和超負荷情況下工作機器也要早早報廢，何況是人。但我們傳統的思想總是認為績效的提升可以通過人的努力來實現，只要給他壓力他就會有動力，其實這種思想不符合人的心理規則和生理規則。
　　既然績效要不斷提升，而努力又是一個不能夠不斷追加的東西，那怎么辦？在工業社會，不管是工業經濟還是知識經濟的產業，最稀缺的是時間，唯一解決績效問題的辦法就是提高單位時間的產出。
　　我們把企業分成兩大類：創造性組織、追求效益的組織。創造性活動一定是主動性活動，要想提高創造力的成果有兩個變量：能力、努力。當努力不能最大的時候必須要提高能力。要想不斷提高業績，我們是通過能力的提升和素質的提升來創造質量的，也就是說創新能力是企業最根本的績效發展動力。
　　對于追求效益的組織講，什么是可以提升的呢？系統，系統可以不斷優化。人的努力在這里面變得微不足道了。1995年天津史克包裝線上的員工平均每小時包裝2萬粒膠囊，2005年達到40萬粒膠囊，差了20倍的業績。是人更努力了嗎？是人更聰明了嗎？恐怕不是。
　　所以在追求效益的時候，我們要把系統的優化放在首位。要么你去追求比別人更高的效率，要么你去追求比別人更高的價值，時間對于大家是公平的。如果不提高員工的能力，不去不斷地優化系統，你卻要不斷地提高績效，就是要逼死人，要把人逼瘋、逼走。
　　從績效的角度思考，有效工作重要還是努力工作重要？很顯然，有效工作更重要，在有效工作基礎上解決努力的問題。只解決努力的問題，不解決有效的問題，那么績效肯定做不好。
　　
　　有效工作更重要
　　
　　績效的問題更多的不是員工的責任，而是企業本身的問題。你告訴員工怎么做績效更好，你告訴他一個有效的方法應該是怎么樣的，而不應該讓員工自己在工作中摸索和積累。要想解決績效問題，我們必須讓他解決一個有效工作的問題，解決一個努力工作的問題，再解決一個把他的努力提升到成果上的問題，而成果要保證結果績效，要保證環環連接，一直連到每一個員工的具體工作上去。
　　比如賣手機，一個銷售人員一個小時接待幾個顧客績效最好？如果營業員每小時接待2個顧客，成交率是72%，因此可以賣出1.44部手機。如果每小時接待3個顧客，他的成交率是56%，可以賣出1.62部手機。如果能夠接待6個顧客，成交率是10.7%，可以賣出0.85部手機。
　　因此，你應該接待3個顧客。那么應該向顧客介紹幾款手機？3款，而且不得超過3款。為什么？如果你向顧客介紹了5款手機，顧客一定不買了，因為你增加了他的決策難度——不是靠熱情就可以了，當產品沒差異、品種比較少的時候，熱情可能是一種競爭力。過去，中國古代的買賣歌“買賣買賣，和顏生財，不論是窮與富一樣對待，站柜臺，笑顏開，休發怒，莫發呆，這樣的買賣怎能不發財”。今天這個行嗎？你要知道我們有多少顧客是由于你過度熱情給嚇跑的。
　　賣服裝也是如此。一位女士試幾套衣服可以買一套？3.1套。因此，你要讓一個顧客在沒有心理壓力的情況下試滿三套，這是績效的關鍵點。
　　再舉個例子。從企業日常的招聘流程來看，一般是業務部門報給人力資源部，由其進行審核，人力資源部找人，找到后再做初試，把初試合格的人交給業務部門復試，如果合格，報人事部辦理錄用手續。這叫什么流程？我要的不是怎么招人，我要的是如何招到優秀員工，這個流程能不能實現組織目標？
　　一個優秀人才如果不在第一時間把他抓住就沒了。現在在北京招聘一個人，從招聘開始到人上崗，平均41天。什么樣的人能夠41天還沒找到工作等著你？所以，現在招聘就是掠奪式的，到了市場看到差不多的人拉回來再說，畢竟還有三個月的試用期慢慢淘汰。
　　績效的思考是在每一項工作中的，不是我們給員工定一個目標，搞一個指標，那是表面上的東西。要從目標出發，從績效出發改造每一個流程，優化每一種做事的方式，這才是流程的思維。
　　
　　復雜的不一定是好東西
　　
　　我們現在有些企業用的績效管理方法過于復雜，復雜未必是好的，包括我們的平衡積分卡。平衡積分卡究竟是一個什么東西？看看平衡積分卡的創始人是怎么講的，他到中國來的第一次講學在上海，兩句話把大家講暈了。他說世界上有80%的大企業在使用平衡積分卡，但斷言他們其中90%都用錯了，這是他的第一句話。他第二句話說，“平衡積分卡是一個戰略管理工具，但是對此津津樂道的卻是人力資源經理”。
　　復雜的東西不一定是好東西，有效的東西才是好東西。我最提倡的是用因果分析法。企業要什么？投資報酬率。投資報酬率作為果，它的因是什么？如果我們不做精確計算，大約等于營業收入減去整體性成本，再除以資產使用值。因此投資報酬率就被轉換成三個關鍵績效領域，一個是收入中心，一個是成本中心，一個是資產管理中心。
　　特別要說的是，不要認為搞一個績效考核指標，有了按勞分配人們一定會努力，這是一種不正確的假設。你以為完成指標以后你讓他得到一個收益，他就會努力工作？至少不完全是這樣。績效跟報酬之間沒有必然的聯系，在西方企業里面考核從來不跟當期收益掛鉤——首先要通過考核發現哪里沒有做好，為什么沒有做好，然后解決為什么沒有做好，這才叫績效管理。
　　（作者系中國人民大學教授，中國人力資源管理學科創始學者）