加減乘除 重塑國企績效管理

　　近年來國企績效考核整體效果不是很理想，突出表現(xiàn)在多勞不一定多得，多做有可能多錯(cuò)，員工感覺是在走形式，瞎耽誤工夫。國企績效管理急需做好加減乘除
　　
　　績效管理心動(dòng)未行動(dòng)
　　
　　2005年以后，隨著國企制度的創(chuàng)新，在績效管理領(lǐng)域引進(jìn)很多工具方法，績效考核得以強(qiáng)化，備受重視。但是，績效考核整體效果不是很理想，突出表現(xiàn)在多勞不一定多得，多做有可能多錯(cuò)。
　　國企中組織績效管理的部門一般是人力資源部；大型企業(yè)一般由戰(zhàn)略部、經(jīng)營計(jì)劃部或企管部負(fù)責(zé)員工績效管理，辦公室負(fù)責(zé)組織層面。這些部門往往處于忙、亂、累的狀態(tài)，最終出力不討好。一線部門經(jīng)理或者業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人則是“等、靠、要”，喜歡借口推托，要么說方案不行無法量化，要么說沒法打分耽誤時(shí)間，要么說不公平不太科學(xué)。到了員工層面，員工感覺是在走形式，瞎耽誤工夫，所以抱有簡單應(yīng)付的心態(tài)。仔細(xì)審視目前國企績效管理，還有著諸多堪憂之處。
　　首先是傳統(tǒng)文化的環(huán)境，就是中庸之道，好好先生，這在國企里面非常嚴(yán)重。再從社會(huì)制度環(huán)境看，中國是情理法，情字當(dāng)頭，這怎么和績效管理對(duì)接起來呢？
　　其次，企業(yè)管理基礎(chǔ)仍較薄弱，工作標(biāo)準(zhǔn)不清晰和跨部門的流程結(jié)點(diǎn)未細(xì)化。這方面不妨以富士康為例。富士康的工作非常標(biāo)準(zhǔn)化，可以精細(xì)化管理，公司給員工的工資量算得非常飽和，要想拿到錢得付出很多的努力，所以員工壓力很大。富士康流程結(jié)點(diǎn)上的員工要求是多技能的，比如檢驗(yàn)流程這塊，浙江一家同行企業(yè)是6道程序，富士康是4道，省了兩道，往往一個(gè)人就做了兩個(gè)人的事。
　　第三，工具方法不能因地制宜，大而全，考核的成本非常高。西安一家大型國企采用一些比較好的新的工具，但一味追求過程公平，成本非常大，員工很抵觸，因?yàn)闆]有什么效果。
　　第四，在實(shí)施技能上，重業(yè)務(wù)輕管理，這是個(gè)很要命的事情。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，一定要讓業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人轉(zhuǎn)變角度，要帶隊(duì)伍，要把機(jī)制建立起來。
　　績效考核之難，源于國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)這幾年“心動(dòng)未行動(dòng)”。2000年以后，很多國有企業(yè)都在做戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃。但戰(zhàn)略怎么落地呢？要靠績效管理，所以企業(yè)高層心動(dòng)了、開始重視了，但沒有行動(dòng)，而是高高掛起，嘴邊講講。尤其是副總這個(gè)層面不怎么管事，都讓部門做，因?yàn)榇笮蛧笾校笨偪己伺c總經(jīng)理對(duì)標(biāo)，總經(jīng)理考核完之后只需要乘以0.9、0.8的系數(shù)即可。眾所周知，人力資源部、戰(zhàn)略部、辦公室或者是企管部，與其他部門基本上都是平級(jí)的，如果沒有高層的支持很難協(xié)調(diào)進(jìn)行相關(guān)操作。可見，績效管理一定是一把手工程。
　　所以從整體上評(píng)價(jià)，有20%以下的企業(yè)績效管理的效果在逐步提升，更多的企業(yè)還有待提高。
　　
　　加減乘除優(yōu)化體系
　　
　　改善國企績效管理其實(shí)有路可循，首先要轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化體系。
　　轉(zhuǎn)變觀念分為四個(gè)方面：不僅要關(guān)注績效考核打分，更要關(guān)注績效反饋溝通；不僅要關(guān)注員工層面考核，更要關(guān)注組織層面考核，不讓相關(guān)負(fù)責(zé)人總躲在績效管理的幕后；不僅要關(guān)注結(jié)構(gòu)性考核，還要關(guān)注過程性的考核；不僅要關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績考核，還要關(guān)注文化行為考核。
　　文化是什么？習(xí)慣，是行為的重復(fù)。好的行為要強(qiáng)化，不好的行為要弱化，就這么簡單。那這個(gè)行為怎么來？一定是從核心價(jià)值觀、文化要素里面把它分解出來，包括核心價(jià)值觀和文化要素的分解、企業(yè)管理的高壓線，這樣更直觀，易于操作。比如，遲到5次考核結(jié)果就是D級(jí)，上班炒股了，一般檢查發(fā)現(xiàn)了就是D級(jí)。
　　優(yōu)化體系方面，目前國企績效管理急需做好“加減乘除”。
　　加法就是基礎(chǔ)工作要加強(qiáng)，越實(shí)越好。基礎(chǔ)工作包括兩個(gè)核心，工作標(biāo)準(zhǔn)和跨部門流程。這塊工作越實(shí)，后面的績效考核就做得越到位。同時(shí)要增加行為性考核指標(biāo)，以便糾偏和控制風(fēng)險(xiǎn)。尤其像銷售領(lǐng)域，這一環(huán)節(jié)比較隱蔽，而且常處于異地。
　　減法就是要減少指標(biāo)數(shù)量，一個(gè)是考核指標(biāo)庫，另一個(gè)是KPI，弄幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就可以，像員工考核不該超過三個(gè)，這其實(shí)體現(xiàn)出一種導(dǎo)向性。同時(shí)要減少考核層級(jí)，當(dāng)然，考核不公平被考核對(duì)象可以越級(jí)申訴，有申訴的渠道就可以了。再次，減短績效總結(jié)周期。績效考核周期不一定要太短，但總結(jié)周期要短，不能超過一個(gè)月。一天一個(gè)早會(huì)，10分鐘、15分鐘，好多企業(yè)都是這樣，叫班前會(huì)。早上來以后班組長做一個(gè)總結(jié)，昨天怎么樣，今天干什么，完了，這就是當(dāng)天總結(jié)。但是考核周期不要太短，通常一個(gè)季度就可以，否則成本太大，牽涉面太多。
　　至于乘法，就是績效捆綁，職能部門要和服務(wù)對(duì)象捆綁。例如，組織層面要考核到部門，部門這個(gè)污點(diǎn)是誰做的要放大去考核他，獎(jiǎng)也是放大，罰也是放大；還有就是連鎖，一旦這個(gè)季度考核了，影響的連鎖反應(yīng)比較厲害，評(píng)優(yōu)也不行，晉級(jí)也不行，連鎖以后對(duì)被考核對(duì)象的影響還是蠻大的。
　　除法則是以獎(jiǎng)為主，懲罰為輔，要分清“紅”線，警示預(yù)防。績效實(shí)施效果等于獎(jiǎng)勵(lì)的程度除懲罰的程度。在國有企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)效果反而更好，懲罰數(shù)量不一定要多，但一定要懲罰在點(diǎn)子上，要公示，讓大家都知道。
　　
　　立足未來持續(xù)提升
　　
　　績效管理往往存在兩個(gè)誤區(qū)：不能量化就沒法干；制度還不成熟，不能干。其實(shí)這些都是找借口，事實(shí)上，績效管理一定是持續(xù)提升的，不去考核根本發(fā)現(xiàn)不了問題。管理是科學(xué)更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在績效管理領(lǐng)域，從持續(xù)提升角度看，有四個(gè)方面的工作不能懈怠。
　　首先，績效管理制度、方案的持續(xù)審計(jì)化。績效管理會(huì)越來越重要，因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系法制化了，解聘員工要有證據(jù)；績效管理和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)密切相關(guān)，還有點(diǎn)偏業(yè)務(wù)，有時(shí)候若對(duì)業(yè)務(wù)文化不了解做績效管理還是有點(diǎn)難的。因此，未來很有可能出現(xiàn)獨(dú)立的績效管理部門，把相關(guān)職能從人力資源管理中分離出去。績效管理部門可能設(shè)立一個(gè)績效經(jīng)理，與其他部門經(jīng)理平級(jí)。
　　其次，績效信息收集的持續(xù)平臺(tái)化。考核成本是很高的，且信息往往不對(duì)稱，而信息越充分考核的結(jié)果往往越科學(xué)、越公正，所以需要信息收集的持續(xù)平臺(tái)化。在信息對(duì)稱基礎(chǔ)上需要開好兩個(gè)會(huì)：一是績效考評(píng)會(huì)，由人力資源部或者企管部組織，總經(jīng)理親自主持；還有一個(gè)是部門層級(jí)的會(huì)，即職能部門績效述職會(huì)。
　　再次，績效管理實(shí)施的持續(xù)技能化。要不斷提高部門的技能，包括溝通、設(shè)定計(jì)劃等，這方面沒有止境。今年做完發(fā)現(xiàn)可以，到明年也許發(fā)現(xiàn)又不行了。
　　最后，是績效制度基礎(chǔ)的持續(xù)精細(xì)化。
　　（作者系正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁）