誰決定企業戰略價值

　　“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”
　　
　　什么是戰略價值？企業其實有兩種可以買賣的商品，其一是大家耳熟能詳的提供給顧客的產品與服務，其二是經常被人們忽略的企業股權，再通俗一點說，企業本身就是一件可以在資本市場上交易的產品。商品一般具有標準化和可分割的屬性；而資產和企業則是一個動態、復雜的系統，難以“按斤論兩”地稱量。企業實施戰略管理而創造的戰略價值主要體現在以下五個方面：指明企業的發展方向；提高企業資源整合程度；提升企業核心競爭能力，使企業保持持續的競爭優勢；實現企業贏利目標；滿足利益相關者的需求。
　　
　　天壤之別的估值
　　
　　通常，企業的資產負債表上會包括總資產、負債、凈資產等信息，這就是傳統意義上的賬面價值。曾幾何時，國有企業要“保值增值”，其實這里存在一個本原性的命題：企業為什么存在？企業的價值不是看有多大攤子，而是看能夠給股東賺多少錢。證券市場上有很多受到投資者追捧的IT高科技股、流通股，如百度、阿里巴巴、蘇寧電器等。其實這些公司的賬面固定資產規模并不大，但其市值卻高于很多賬面資產規模數倍于自己的企業，原因就在于這種企業具有經營價值。
　　 從社會資本的角度看，企業擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業的信任、合作伙伴對企業的信任、員工對企業的信任、股東對企業的信任以及社區對企業的信任，五種信任加起來之和才是企業的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業的信任又是本中之本，萬源之源。破產前的三鹿集團就具備經營價值，然而“三聚氰胺”事件后，供應商、顧客和核心團隊“土崩瓦解”，三鹿只剩下財務價值，而相對于龐大的債務，這種財務價值從根本上說已經資不抵債。巔峰時期，“三鹿”曾榮膺“中國馳名商標”，品牌價值甚至被高估到150億元，然而破產之后，“三鹿”品牌及相關保護性商標僅僅拍賣了730萬元人民幣。
　　
　　可口可樂堪稱企業歷史上最成功的品牌，按照2008年的數據，其品牌價值667億美元，相當于當年270億美元銷售收入的2.5倍之多。品牌代表的就是顧客對企業的信任，掌門人一句話道破天機：“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天就會有上百家銀行給我貸款，我會重建工廠。不出三個月，可口可樂就可以恢復到原來的規模”。這段話彰顯了國際企業的品牌底氣和影響力，也凸現了經營價值與財務價值的區別。成為一家企業的股東，不是為了簡單擁有企業名下的資產，而是這些資產能夠不斷帶來的收益。這種收益應該是持續增長的，因為企業在不斷做大做強。
　　我們可以進行如下假設：如果A與B兩家公司的財務數據是完全一致的，僅僅產業領域不同：A公司為食品制造業（比如碳酸飲料生產），而B公司為食品流通業（比如商超連鎖），那么兩家企業的估值也有很大的不同。流通終端相對于制造工廠具有資源稀缺性，壁壘高。因為制造工廠的選址和重建有很大的選擇余地，但流通終端的門店卻必須選址在人流密集的商業街區，門店資源相對稀缺，更不可能簡單復制。其風險也不同。如果世界上碳酸飲料這種產品沒有了市場，A公司必須尋求新的利潤增長點，其難度相當大。但B公司還可以銷售果汁飲料、茶飲料、純凈水等其他飲料產品，風險相對可控。如此，同樣的財務業績，在估值上卻有很大的不同。這種現象在資本市場比比皆是：經營業績相近的上市公司，但業務領域和商業模式不同，就股價有很大的差別。
　　同樣的道理，財務數據相同的兩家企業，客戶結構不同，估值也會有很大差異。比如同樣兩家食品配料企業，A公司的客戶是可口可樂、聯合利華、蒙牛、娃哈哈等行業冠軍企業，而B公司的客戶則是區域性的中小企業，有些甚至是靠生產假冒偽劣產品維持生存。從商業的視角看，對于諸多食品制造業而言，行業洗牌都是大勢所趨。冠軍企業往往居于主導地位，一旦發力擴張，作為上游供貨商的A公司則“一榮俱榮”，順勢擴張。而中小企業則通常處于劣勢地位，“邊打邊撤”，作為上游供貨商的B公司則面臨“唇亡齒寒”的窘境，逐漸萎縮。無疑，A公司的價值將高于B公司。
　　
　　要廟還是要和尚
　　
　　通常，影響企業經營價值的要素包括：公司的定位和商業模式、行業的成長空間、在行業中的競爭地位、壟斷能力、品牌價值、渠道資源、預期盈利增幅、銷售利潤率、凈資產收益率、財務健康狀況、公司治理結構等。
　　從財務的角度，我們會認為“賠本的買賣不做”，但是有些時候衡量是否賠本要看用多長的時間來考量。很多企業賠本也要做世界500強的供應商，原因在哪里？因為如果躋身世界500強的供應商，那將在很大程度上說明該企業在質量控制、產品供應、內部管理甚至包括員工福利等方面已經達到較高水平，這將給企業帶來美譽度，提升品牌價值，為市場擴展奠定基礎。
　　在市場前景好的情況下，企業發力擴張，品牌和渠道（零售商關系）就很重要。在市場前景暗淡，企業面臨巨大成本壓力時，與供應商的關系以及內部管理能力就更為重要。
　　張維迎曾對“核心競爭力”有個通俗的解釋：“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產。在戰略價值的評價中，除了產業定位和商業模式以外，還要特別關注“人”的無形能力，“管人”看似務虛，實際上恰恰是最根本的管理要素。一葉知秋，一斑見豹，全息定律是一個有效的分析企業和管理企業的工具，所以常有人說，從洗手間文化看企業管理水平。
　　
　　“跑得了和尚跑不了廟”這句俗話使很多企業家對“廟”的關注超過了“人”。有些企業在形式上將“人事勞資部”更名為“人力資源部”，但在理念上并沒有把員工真正視為人力資源，看重的往往是現金與固定資產。在優秀的企業中，公司高管通常對企業員工有著發自內心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發了他們為公司拼命做事的欲望和動力。所有的技術、方法和工具背后，都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人，總是試圖從技術的角度找什么一招制敵的辦法，來贏得企業競爭的成功，從效果上講則必定是徒勞。在此我們不妨分享兩段名言。第一句源自管理大師安德魯?卡內基——“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。第二句源自前IBM總裁小托馬斯——“企業在成敗之間真正的區別是誰能最大限度地發揮員工的能力和才智”。
　　（作者系新農開發、亞盛集團獨董，北大縱橫管理咨詢公司合伙人）