張潤斌:身先士卒當好“調和劑”

　　要率領董事會管理好企業，塑造好的企業文化，董事長就必須身先士卒，以身作則。只有決策者不斷成長，才能為企業的發展寫下輝煌的樂章
　　
　　“當董事長很有意思，因為董事長是調和劑。”上海致盛實業集團有限公司董事長張潤斌坦言。致盛集團是以投資管理為核心的大型專業化集團，去年以來的大手筆是投資10億元興建漢南上海生產資料大市場、投資15億元打造宜昌企業總部經濟園。公司創立 23年，作為大股東的張潤斌履職董事長十幾年，對如何做好董事長別有一番體會。
　　
　　共同思考集體決策調和股東長遠利益
　　
　　《董事會》：您怎樣看待董事長在企業中的作用？
　　張潤斌：在現代企業中，董事長是一個非常特殊的角色。一方面董事長是股東利益的最高代表，是企業里最大的“官”；另一方面董事長又僅是董事會的“領導”，其職責具有組織、協調、代表的性質。那么，董事長在企業中充當著什么樣的角色？我認為，董事長是董事會、各股東之間以及董事會與執行層之間的調和劑。董事長作用得當，董事會和企業將體現出高的辦事效率，實現股東及企業利益的最大化；作用不當，會在一定程度上遏制企業的發展。如何發揮董事長調和劑的作用，關鍵還是要建立一整套行之有效的管理制度和管理理念。
　　
　　《董事會》：和一般的民營企業不同，致盛有著多位股東，您作為董事長如何調和彼此的利益？
　　張潤斌：董事會一般是通過集體協商和集體決策的方式來開展各項工作的。通常情況下，董事長與董事會的其他董事之間并非上下級關系，而是一個集體中的平級關系。因此，在非上下級關系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質量的集體決策，成為董事會運行和管理的最大特點和必須直面的現實問題。
　　投資項目時每位股東的關注點都會不一樣，所以在決策時必然會有不同的意見。根據我平時工作中的體會，董事長在其中的調和作用就是帶領董事會成員參與“共同思考”，每一位董事都可以有自己的看法和觀點，但必須學會傾聽、改變、提煉、獲取、整合，最后形成比自己的個人觀點更好的一致意見。這就是集體決策的力量。所以，集體決策是調和各種利益矛盾最有效的手段，也是防范投資風險最有用的策略之一。
　　當然，除了要在股東、董事會層面行使集體決策之外，董事長還要善于利用團隊的智慧，支持和鼓勵團隊建言獻策，能夠聽取各方的意見，特別是在專業領域要以專業人才所提供的準確數據和全面信息作為決策依據。我經常對團隊說，我的決策來自于你們，你們的觀點直接影響了我決策的正確與否。
　　在集體決策中，董事長要注意的是，要帶領董事會建立股東之間長期的合作信譽，而不是只關注今天的利益。不僅現在能夠照顧到各方利益，在未來也能照顧到各方的利益，統一在項目合作上長遠的目標和長期的價值觀。
　　
　　審計監察深入一線調和化解信任危機
　　
　　《董事會》：作為以投資管理為核心主業的民企，面對復雜多變的內外環境，董事會需要充分信任團隊，又要對其實施高效的管控，您在其間是怎么平衡的？
　　張潤斌：一方面用積極的態度支持企業的發展，另一方面又用懷疑、挑剔的眼光審慎地看待企業的經營，這可能是每一位企業老板的“通病”。由于公司員工都來自于不同的企業，董事會與經營團隊合作期間有一個互動、磨合的過程。我們處理公司信任危機時，很大一部分依靠我們的監督體系。
　　監督從一定意義上來說也是董事會與執行層之間的一種溝通。股東之間，決策層與執行層之間都要實現定期信息溝通，股東要實現對董事會的監督，決策層要實現對執行層的監督。監督到位公司才有效率。所以，我堅持設立審計監察委員會，這既是對董事長負責，也是對董事會、各股東負責。
　　
　　《董事會》：審計監察委員會怎么發揮作用呢？
　　張潤斌：董事會下設審計監察委員會，直接對董事會負責，向董事長匯報工作。審計監察委員會一方面作為董事會的眼睛，對項目的進展情況進行監督，一方面也對董事會的各項流程進行監督。
　　這種深入項目一線的審計監察機制，首先可以確保整個集團的安全運作，及時暴露并解決項目運營中存在的問題，提高風險察別、監控和規避能力，防患于未然；其次，通過集團總部工作人員的全面調查研究，為董事會提供了可靠的信息和整改建議，可以讓董事會根據公司整體利益做出統籌決定；更重要的是，審計監察委員會用監察數據向董事會匯報工作，也消除了股東之間的信任危機。
　　在審計監察工作中，董事長對審計監察人員要充分授權，明確監察工作的客觀性和嚴肅性，要求一線項目的管理人員全力配合審計監察人員的工作，對他們所反映上來的問題要引起重視，在規定時間內要求項目管理者給出明確答復，并拿出整改措施。
　　
　　身先士卒不斷成長調和磨礪企業文化
　　
　　《董事會》：有了健全有效的治理架構之后，您覺得應推動建立怎樣的運營機制？
　　張潤斌：股份制公司的構成決定了其在管理方式上與獨資公司的不同，不同企業文化的磨合，不同管理方式的磨合，這都是一個非常正常的過程。關鍵是我們要完善公司治理結構，實行董事會、監事會、經理層三權分立、各司其職，形成良好的權力制衡及監督機制，以實現股東和企業價值最大化，建立起股東與股東之間、股東和決策層之間、決策層和經理層之間的良好秩序。
　　董事長作為公司決策的最高機構董事會的代表，要制定企業發展目標，每年定期召開董事會，審議公司財務預算、決算及重大投資活動。經理層則作為職業管理者，按照企業制度有效的組織實施董事會制定的公司決策。
　　同時，在發展過程中，董事長要帶領董事會不斷探索出適應企業發展的職業經理人管理制度：聯結項目的操盤，為經理層提供一個可以充分施展能力的管理平臺；采取有效的經理層任免機制，確保有管理能力的經理層管理公司；設立授權經營和績效考核相結合的經理層激勵機制，確保公司經營目標得以實現。
　　人的欲望多、雜念很多、浮躁，很多人工作只盡一半的力，執行力和創造力很弱。針對這種情況，我提出實行預算管理制度。這樣，一方面加強了董事會對項目的全面把控，一方面也對職業經理人進行充分的授權，提高他們的主人翁意識和工作的積極性。
　　
　　《董事會》：您剛才提到企業文化，構建具有競爭力的企業文化的最大挑戰是什么？
　　張潤斌：很多人都說企業文化實際上就是董事會文化、董事長文化，可以看出董事長在現代企業管理中的重要的作用。所以，要率領董事會管理好企業，塑造好的企業文化，董事長就必須身先士卒，以身作則。其實，管理董事會的過程也是不斷學習的過程，只有我們這些決策者不斷成長，才能為企業的發展寫下輝煌的樂章。