十年繼承模式:子承父業(yè)+雙重繼承

　　2003、2004兩年，中國民營企業(yè)界發(fā)生了兩起最悲情也最轟動的財富繼承事件。
　　2003年1月22日，山西海鑫集團董事長兼總經(jīng)理李海倉突然遇害，在地方政府的支持和家族會議上，李海倉剛滿22歲、在澳大利亞就學(xué)的兒子李兆會倉促接班，此事引起社會轟動。一年多之后，均瑤集團創(chuàng)始人、董事長王均瑤因癌癥醫(yī)治無效逝世，年僅38歲。失去主要創(chuàng)始人的均瑤集團沒有發(fā)生海鑫集團當(dāng)年的混亂。王均瑤生前即已做好企業(yè)的接班安排，并在遺囑中對自己的財產(chǎn)繼承做了明確交代。
　　個案之外，萬向集團、橫店集團、華西村、紅豆實業(yè)、格蘭仕集團、廣東碧桂園、江蘇永鼎集團、寧波方太集團等知名的家族企業(yè)，在這10年之內(nèi)，都已經(jīng)順利完成了財富繼承的第一步—管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，而所有權(quán)的轉(zhuǎn)移則情況各異，有的已經(jīng)完成，有的正在進(jìn)行。
　　地方政府也積極跟進(jìn)，關(guān)注和扶持家族企業(yè)的接班人培訓(xùn)。2009年8月17日，人民日報以《江蘇集訓(xùn)民企二代掌門 進(jìn)黨校學(xué)習(xí)到國企掛職》為標(biāo)題報道：江蘇將用兩年時間在全省培養(yǎng)1000名民營企業(yè)家后備人才。將大型民營企業(yè)的接班人或成長型民營企業(yè)的負(fù)責(zé)人列為培養(yǎng)對象，通過黨校學(xué)習(xí)、基地培訓(xùn)、導(dǎo)師幫帶、國企掛職鍛煉等方式，將他們培養(yǎng)成具有現(xiàn)代經(jīng)營管理能力、對黨有感情、支持黨的工作的民營企業(yè)家后備人才隊伍，引領(lǐng)民營經(jīng)濟新一輪發(fā)展。
　　90%的家族企業(yè)希望子女接班
　　長江商學(xué)院副教授滕斌圣組織的一項調(diào)查顯示：在中國，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班，而非西方家族企業(yè)常見的在繼承時將管理權(quán)和所有權(quán)分離，而是將企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)一直保留在家族內(nèi)部，是一種雙重傳承。
　　很多交班成功的企業(yè)創(chuàng)始人都曾表示過不一定任人惟親，但是因為企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的控制體制，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人無法達(dá)成充分的信任，大多數(shù)創(chuàng)始人在考慮接班人的時候，往往會優(yōu)先考慮家族內(nèi)部的成員，他們對后代的信任度顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于家族以外的成員。
　　“有人反對子承父業(yè)，這是一種誤解和偏見，因為當(dāng)前整個職業(yè)經(jīng)理人階層的信用體系還沒有完全建立起來，社會法律體系還需要時間去完善。從傳統(tǒng)家文化的角度來看，子承父業(yè)是有歷史文化根基的，從現(xiàn)代市場經(jīng)濟來說，委托代理成本也會影響企業(yè)家對接班人的選擇?！?方太集團董事長茅理翔說。茅理翔的觀點是，只要子女能干，也愿意干，就應(yīng)該交給子女。如果子女不能干，就應(yīng)該交給職業(yè)經(jīng)理人。
　　河北大午農(nóng)牧集團創(chuàng)始人、監(jiān)事長孫大午的說法則更為直接:“家族企業(yè)和過去的封建王朝有類似的一面。封建王朝是‘家天下’，中國人一直有濃厚的家國情懷。從政治范疇來說，政治是眾人之事，屬于公，情義上應(yīng)該傳賢；從經(jīng)濟層面來說，家族企業(yè)是私有資產(chǎn)，屬于私，理法上應(yīng)該傳子。只要我們改變不了家族企業(yè)資產(chǎn)的私有屬性，產(chǎn)權(quán)的繼承就是私相授受的事，中國有句古話就叫做‘孝子賢孫’，子就應(yīng)該賢，賢就應(yīng)該首推其子?！硬唤?，父之過’，子不賢孫不孝，那是父輩帶人育人上有問題?！?br/>　　中國目前的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)還不夠，很多人都想著另立山頭，等到羽翼豐滿后，就去做一個一模一樣的公司。這讓企業(yè)創(chuàng)始人難以真正信任職業(yè)經(jīng)理人。另外，在許多家族企業(yè)，因為企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人也很難生存。CEO往往只要盡責(zé)就好，但對老板來說，是一定要將企業(yè)辦好為止、好上加好，不達(dá)目的不罷休。家族內(nèi)部繼承人往往比患得患失的職業(yè)經(jīng)理人更有魄力推動企業(yè)的改革，也更敢于直言。
　　家族企業(yè)所有者在家庭責(zé)任感和自我實現(xiàn)的雙重動機驅(qū)動下，家族與企業(yè)共榮，職業(yè)與事業(yè)合一，這都是對經(jīng)理人無法設(shè)計、不能施用的激勵模式。由于企業(yè)歸家屬所有，管理者在決策時目光更長遠(yuǎn)，而不必?fù)?dān)心拿不出漂亮的季度報表，不必太執(zhí)著于實現(xiàn)短期的某一贏利目標(biāo)。此外，與其他人相比，家族成員與決策帶來的結(jié)果之間存在著更為直接的利害關(guān)系。
　　樓忠福是廣廈集團董事局主席，有兩個兒子，五個孫子，一個孫女。兩個兒子性格各有所長，忠誠大氣與精明能干各有側(cè)重。2004年，樓忠福就開始退出公司的日常運營，兩個兒子各自主管一塊主營業(yè)務(wù)。大兒子樓明主管建筑業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)集團公司董事局副主席一職；小兒子樓江躍主管房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，擔(dān)任上市公司浙江廣廈的董事長。建筑業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是廣廈集團的兩塊主營業(yè)務(wù)，前者占總產(chǎn)值的70%，后者占總利潤的70%。
　　有人問樓忠福：“在你企業(yè)里，你認(rèn)為你兒子的水平最高嗎？”樓忠福搖搖頭，說：“比我兒子水平高的，肯定有，別人可能比我兒子的水平高30%，但是，別人也要琢磨老板—老板對我真不真心，這樣一琢磨，40%的力氣就用掉了，他的能力就打了折扣。”
　　
　　分，還是不分？
　　雖然樓忠福在2004年就開始退出公司的日常經(jīng)營，但目前牢牢仍把握著家族企業(yè)100%的股權(quán)。廣廈的決策機制依然是樓忠福一個人說了算。
　　這就是中國家族企業(yè)傳承的現(xiàn)狀。中國的家族企業(yè)還很年輕，歷史最長不過二三十年。當(dāng)初帶著一家人或是親戚朋友打江山的創(chuàng)始人，如今大多數(shù)依然牢牢把握著指揮棒，即使在一些已經(jīng)引入第二代的家族企業(yè)里，第一代對年輕的第二代還不完全放心，依然扮演著“垂簾聽政”的角色。
　　并不是所有的民營企業(yè)家都有這樣的“幸運”，如果后代對父輩的事業(yè)并不熱心或是缺乏足以駕馭企業(yè)的能力，那么，就會遇上大中電器、匯源這樣的“將事業(yè)交予他人”的命運。在滕斌圣看來：“大中電器、匯源果汁都是不得不賣。你要知道自己一手做大的企業(yè)拱手相讓，并不是民營企業(yè)家們心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽視了，那就是沒有找到合適的接班人。”
　　另一個問題是：如果后代不止一個，如何避免內(nèi)部紛爭？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規(guī)矩來促使子女“合業(yè)”；有些人則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)。而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的希望集團，四兄弟也是很好地分手了。
　　大部分中國人都極力避免“分家”，主張“以和為貴”。樓忠福就要求兩個兒子必須“合業(yè)”?？胺Q“和諧典范”的香港家族企業(yè)李錦記，傳至第二代時曾經(jīng)歷了兩次元氣大傷的分家，痛定思痛后，李氏傳人現(xiàn)在恪守質(zhì)樸祖訓(xùn)：不得離婚、不得有外室，不得晚婚。李錦記家族現(xiàn)在共有26人，小至4歲，大至70多歲。26人除了家族會議碰面之外，每年還要舉行一次家族大旅行。
　　奧康集團創(chuàng)始人王振滔經(jīng)歷過“家族內(nèi)部分家”的切膚之痛，總結(jié)出“股權(quán)應(yīng)該非常集中，不能再分散，分散不利于決策，弄不好會給企業(yè)帶來根本性的危機” 。
　　為了避免日后在所有權(quán)上的紛爭，尤其是代際傳承所帶來的“樹大分枝式”的股權(quán)裂變，碧桂園在所有權(quán)方面是一刀切。碧桂園集團的創(chuàng)辦者楊國強有三個女兒。2001年，楊國強將畢業(yè)于碧桂園國際學(xué)校的二女兒楊惠妍送到美國俄亥俄州立大學(xué)攻讀市場營銷及物流專業(yè)，2005年，23歲的楊惠妍大學(xué)畢業(yè)后回國，楊國強將自己所持有的碧桂園集團70%的股份全數(shù)轉(zhuǎn)讓給了楊惠妍，楊國強希望將楊惠妍培養(yǎng)成為自己的接班人。雖然現(xiàn)在還是楊國強在管理這個公司。楊惠妍已經(jīng)擔(dān)任楊國強的私人助理及碧桂園采購部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)整體采購監(jiān)督、企業(yè)資源管理，并參與制訂發(fā)展策略。
　　每個企業(yè)都有不同的解決方式。大多數(shù)企業(yè)在所有權(quán)的問題上就很復(fù)雜。茅理翔將自己、妻子、兒子放在一個口袋，將女兒放在另外一個口袋，給女兒、女婿創(chuàng)業(yè)基金，做另外的事情，但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份。
　　樓忠福為廣廈的產(chǎn)權(quán)有一套清晰的產(chǎn)權(quán)劃分思路：廣廈的產(chǎn)權(quán)將來分為三大塊，第一塊是家族控股，第二塊是拿出一部分給為廣廈付出多年心血的功臣，第三塊是留給將來要為廣廈出力的人。
　　
　　
　　制度式傳承
　　家族企業(yè)傳承問題的本質(zhì)不是家族領(lǐng)導(dǎo)者的更替，而是領(lǐng)導(dǎo)者要為離任后的家族企業(yè)設(shè)計一個什么樣的制度系統(tǒng)。這個繼承制度系統(tǒng)主要包括所有權(quán)的安排和控制權(quán)（經(jīng)營權(quán)）的分配?？梢哉f，制度傳承是所有傳承模式中最為高階的。
　　2004年，大午集團從歐洲的君主立憲制和美國的三權(quán)分立制度找到了靈感，開始試行一種新的三權(quán)分立制度: 創(chuàng)始人孫大午和妻子擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，后代可以繼承；家族成員組成監(jiān)事會，對董事會、理事會進(jìn)行監(jiān)督，但無權(quán)決策，更不能任免董事長和總經(jīng)理；企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成董事會，行使企業(yè)投資等決策權(quán)，但無權(quán)干涉經(jīng)營；由分公司一把手組成的理事會則執(zhí)行董事會決議，行使經(jīng)營權(quán)。 擁有所有權(quán)就不能決策權(quán)，所有權(quán)作為一個整體存在，后代只能繼承卻不能對財產(chǎn)進(jìn)行分割。
　　孫大午毫不諱言這套機制最初就是為兩個兒子量身定做。長子孫萌以前對此不解，常常跟爸爸鬧，問“爸爸，我行不行還不是你說了算啊？”現(xiàn)在也逐漸認(rèn)識到，他行不行不再是爸爸說了算，而是企業(yè)的干部員工說了算。他在思想上有了很大轉(zhuǎn)變，也在“私企立憲”這套制度下成長起來了。
　　孫大午的兩個兒子孫萌、孫碩都在企業(yè)工作。孫萌進(jìn)入集團已經(jīng)七八年了，孫碩也有四五年。2008年的第三屆董事會換選，他們雙雙被選入董事會，2010年的第四屆董事會換屆選舉，他們又順利入圍。
　　被譽為臺灣“經(jīng)營之神”的臺塑集團創(chuàng)始人王永慶設(shè)計了“集體領(lǐng)導(dǎo)”的管理模式加“家族信托”的股權(quán)模式作為臺塑的繼承制度，他傳承的不是一個王位，而是一套保證臺塑基業(yè)長青的制度體系。王永慶曾公開表示：“臺塑沒有交棒問題，一切交由管理制度，只要照著制度走，就能把企業(yè)經(jīng)營好；而接班事宜將由組織決定，臺塑已成立行政中心，應(yīng)可做最佳人選的考量?！?br/>　　從1999年起，王永慶就開始刻意淡出公司決策，著手構(gòu)建傳承制度。2001年7月26日，王永慶對外宣布成立行政中心的構(gòu)想。他的構(gòu)想是成立一個獨立于各利益集團的“決策小組”或“行政管理中心”來統(tǒng)籌企業(yè)集團內(nèi)的投資經(jīng)營。2001年8月，行政中心成立。
　　為了行政中心能在經(jīng)營層面順利接班，王永慶做了大量的準(zhǔn)備工作。他首先讓未來的接班人們了解集團的結(jié)構(gòu)和共生關(guān)系，避免未來各方不顧集團共生結(jié)構(gòu)而互相爭斗。根據(jù)《傳承：臺塑王朝的變與不變》，“行政中心”每個月均有一個下午時間討論事無巨細(xì)的議案，甚至包括臺塑大樓周邊種植什么植物。通過這樣的訓(xùn)練，未來的接班人們將眼光從單一公司的管理者放寬到其他兄弟公司以及整個集團。通過前期的訓(xùn)練，決策成員們對集團下屬所有企業(yè)都很了解并且具備了共生意識和集團視野。行政中心成立第二年后，王永慶開始著手培養(yǎng)管理接班團隊的經(jīng)營決策能力。行政中心只負(fù)責(zé)審議、批準(zhǔn)10億元以上的議案。通過重大項目決策、業(yè)務(wù)簡報分析，行政中心的成員最終都能夠全面掌握集團的業(yè)務(wù)。行政中心開會時間由總管理處提出，原則是一個月聚會一次，沒有特定的主席或主持人，開會時由各公司專案負(fù)責(zé)人提出報告，行政中心提出評估與建議。2003年5月后，王永慶的兩個女兒王瑞華、王瑞瑜也加入到行政中心。自此，“行政中心”組織人員最終確定。見表1。
　　臺灣當(dāng)?shù)孛襟w指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量：王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足，同時充當(dāng)?shù)诙g的潤滑劑。
　　在所有權(quán)層面，王永慶設(shè)計了一套獨特的“永續(xù)經(jīng)營”股權(quán)制度。為了企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，王永慶模仿美國家族企業(yè)常用的股權(quán)繼承方式—成立家族信托（family trust），家族二代擁有股票所有權(quán)和收益權(quán)，但沒有處分權(quán)，避免了后代的財產(chǎn)爭奪。家族后代不能單獨買賣股票，股權(quán)不易分散、不容易被惡性并購，管理權(quán)可以交給職業(yè)經(jīng)理人。此外，王永慶通過財團法人公益基金—長庚紀(jì)念醫(yī)院以金字塔結(jié)構(gòu)控制其他下屬企業(yè)。要想獲得臺塑集團的董事席位，必須獲得長庚醫(yī)院理事會中三分之二以上家族或非家族理事的同意。王家通過長庚醫(yī)院的法人股權(quán)與理事會的支持，對臺塑形成了穩(wěn)固的管理及控制權(quán)。
　　隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大、家族參與程度不斷提高，家族企業(yè)內(nèi)部會變得關(guān)系交錯、派系復(fù)雜、斗爭激烈。單子繼承和諸子析產(chǎn)等傳統(tǒng)繼承模式會導(dǎo)致企業(yè)和家族兩個組織系統(tǒng)發(fā)生劇烈的震蕩，增強了企業(yè)發(fā)展的不確定性。在這種情況下，以臺塑為代表的“制度傳承”模式就應(yīng)運而生。這類傳承模式并不是把企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)直接交給后代，而是交予一套完善有效的制度體系。家族內(nèi)部沒有任何一方的力量可以影響這套制度體系的運作，內(nèi)部派系在各方制衡下達(dá)到利益的均衡，有效避免了因利益分配而導(dǎo)致的家族沖突。
　　伴隨著家族企業(yè)的不斷成長，繼承問題不斷向更復(fù)雜的方向發(fā)展。中國的家族企業(yè)均處在“幼年期”，創(chuàng)始人還處在思考“傳子”還是“傳賢”的“初級階段”，對于很多傳承模式還一無所知，未來需要我們思考、面對、解決的問題還有很多很多……