執(zhí)行的器與道

　　2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行—如何完成任務(wù)的學(xué)問》在中國(guó)引發(fā)了一股關(guān)于“執(zhí)行”熱潮，這并不為怪，《執(zhí)行》是2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一名。之所以《執(zhí)行》一書能風(fēng)靡世界，說明“執(zhí)行”問題是全世界企業(yè)界與政府職能部門都共同存在的問題，同時(shí)，《執(zhí)行》一書也提醒大家，盡管管理者習(xí)慣將成敗歸因于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但實(shí)際上很多企業(yè)早已經(jīng)輸在執(zhí)行上了。執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中黑洞，再好的戰(zhàn)略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示其價(jià)值。
　　
　　“執(zhí)行”的中國(guó)式謊言
　　讓人大跌眼鏡的是，在中國(guó)，隨著“執(zhí)行”升溫，最終演變成一場(chǎng)由偽書唱主角的鬧劇。標(biāo)榜為“2004年度全球暢銷書”的《執(zhí)行力》的作者保羅·托馬斯是個(gè)子虛烏有的人物，之后的《執(zhí)行力Ⅱ 》、《執(zhí)行力III》也是掛外國(guó)人之名的偽書。還有《沒有任何借口》、《沒有任何借口II》、《服從:沒有任何借口》、《沒有任何借口2—提升執(zhí)行力》，這四本書盡管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某個(gè)從來(lái)沒有來(lái)過地球的人物—“美國(guó)人凱普”。《執(zhí)行：沒有任何借口》的“作者”沃格·羅比特和《沒有任何借口行動(dòng)手冊(cè)》的“作者”艾倫·杰弗里也不是地球人。吊詭的是，隨著以提升執(zhí)行力為借口的偽書涌現(xiàn)，具有真知灼見的《執(zhí)行》一書淹沒在偽書之中，這些鼓吹服從的偽書，反而迎合了不少企業(yè)家的口味，以大量團(tuán)購(gòu)的方式進(jìn)入企業(yè)，最終到達(dá)員工的案頭。
　　有人毫不客氣地將這類偽書，稱為“奴書”，盡管“奴”字有些刺耳，有傷人自尊之嫌。客觀上講，不能將所有關(guān)于員工職業(yè)精神教育的書統(tǒng)稱為奴書，缺乏對(duì)員工的正面引導(dǎo)，也會(huì)導(dǎo)致很多管理上問題。日本企業(yè)就善于教化員工，今井正明說：“精益從心開始，改善從我做起。改善是一種提高人的品質(zhì)的有效途徑，它要求我們必須立足現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)和堅(jiān)持原理、原則，將自己融入到整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。勿以善小而不為，勿以惡小而為之，好的改善習(xí)慣必定是在日常工作當(dāng)中點(diǎn)點(diǎn)滴滴積累、循序漸進(jìn)形成的。只要我們能夠不斷地堅(jiān)持改善，一定能夠成為管理高手。”問題在于，這些以提升執(zhí)行力為賣點(diǎn)的偽書，迎合了很多企業(yè)家的專制和權(quán)威意識(shí)，并制造了一種虛幻的熱情—靠幾本書就可以統(tǒng)一員工的思想。這種意識(shí)的存在，一方面由于中國(guó)人有給下屬洗腦的傳統(tǒng)；另一方面，產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀致使很多企業(yè)家的思維方式還停留在100年前美國(guó)工廠主的階段。2004年對(duì)偽書的打假著實(shí)讓不少企業(yè)家尷尬不已。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)先學(xué)會(huì)執(zhí)行
　　先有堯舜之君，還是先有堯舜之民？這是一個(gè)很糾結(jié)的問題，如同雞與蛋之間的關(guān)系。其實(shí)拉里·博西迪和拉姆·查蘭的書是寫給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看的，《執(zhí)行》是給領(lǐng)導(dǎo)“洗腦”，而不是給員工“洗腦”的書。要走出執(zhí)行的困境，是要從領(lǐng)導(dǎo)自身的改變開始的，多數(shù)情況下，決策與執(zhí)行是割裂的，領(lǐng)導(dǎo)者普遍認(rèn)為上級(jí)管決策，下級(jí)管執(zhí)行，這造成了“頭”與“手” 之間的不協(xié)調(diào)。拉姆·查蘭等人認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)必須親自運(yùn)營(yíng)這三個(gè)流程—挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方向，以及引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無(wú)論一個(gè)組織的規(guī)模大小，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都不應(yīng)當(dāng)將其交付給其他任何人。”同時(shí)，他們也強(qiáng)調(diào)：“建立一種執(zhí)行文化并不是說要進(jìn)行微觀管理，也不是要解除工作人員的權(quán)力，相反，它應(yīng)該是一種更為積極的參與—首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)人員所應(yīng)該完成的工作。”
　　他們給領(lǐng)導(dǎo)者開列了七條基本行為，即了解你的企業(yè)和員工、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序、跟進(jìn)、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、提高員工能力和素質(zhì)、了解你自己。這七條行為看似簡(jiǎn)單，但領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行起來(lái)也是非常困難的。書中舉了一個(gè)例子：在很多會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，人們似乎已經(jīng)對(duì)某個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)，但最終沒有一個(gè)人采取任何實(shí)際的行動(dòng)，這種會(huì)議你參加過多少次了？在這樣的會(huì)議中，與會(huì)人員通常不會(huì)進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論—實(shí)際上，他們根本不關(guān)心討論的結(jié)果。因?yàn)樗麄兿嘈胚@個(gè)項(xiàng)目遲早會(huì)胎死腹中……許多公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上也會(huì)出現(xiàn)這種沉默的謊言，進(jìn)行決策的時(shí)候沒有一個(gè)人提出異議，但最終卻沒有得到任何實(shí)際的結(jié)果。我們通常稱這種決策為“錯(cuò)誤的”決策，之所以如此，是因?yàn)檫@些決策通常都是在缺乏互動(dòng)的情況下做出的。這種情況出現(xiàn)的原因主要是人們之間缺乏互動(dòng)—做出決策的人和具體執(zhí)行的人之間事先沒有進(jìn)行足夠的溝通。由于受到小組內(nèi)等級(jí)制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無(wú)法坦陳自己的觀點(diǎn)。在這種情況下，那些實(shí)際執(zhí)行決策的人通常在執(zhí)行的時(shí)候都會(huì)顯得比較優(yōu)柔寡斷。
　　盡管思想落地并不容易，但《執(zhí)行》這本書還是很有實(shí)踐價(jià)值，對(duì)如何解決執(zhí)行問題，甚至有些事無(wú)巨細(xì)，面面俱到。拉姆·查蘭等人主要談的是領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和流程問題，這些歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者要改變坐著指揮的積習(xí)，充分介入企業(yè)各流程，并構(gòu)建執(zhí)行文化。
　　
　　從執(zhí)行之法到執(zhí)行之道
　　某大型國(guó)企因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。所有人都在看日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理。但日方只派來(lái)了幾個(gè)人。制度、人、機(jī)器設(shè)備都沒有變化。日方只是把先前制定的制度通過“執(zhí)行”落地了。日本民族性格比較“軸”，創(chuàng)新能力相對(duì)來(lái)說有些缺乏，但日本企業(yè)卻取得了震驚世界的成就。歸根結(jié)底，日本有很好的執(zhí)行文化。
　　有人認(rèn)為，把精益思想僅僅限制在“消除浪費(fèi)”和“生產(chǎn)方式”上，是不妥的，或者可以把日本企業(yè)的管理之道稱為泛精益思想。美國(guó)日裔著名管理學(xué)者威廉·大內(nèi)在1981年的《Z理論—美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中就系統(tǒng)地比較了典型的美國(guó)企業(yè)和典型的日本企業(yè)在管理上的差別，并有精辟的觀點(diǎn)。或許其在美國(guó)企業(yè)的描述上有些地方值得商榷，《執(zhí)行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美國(guó)大企業(yè)霍尼韋爾公司的總裁兼CEO，其書中的觀點(diǎn)倒大多與很多日本企業(yè)的管理行為契合。
　　日本企業(yè)以管理聞名于世是豐田汽車。19