從藍海到長尾

　　爭論藍海
　　W. 錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅合著的《藍海戰略》中文版于2005年面市之后，短短一年之中，藍海戰略便成為管理界的時尚話題。當時，聯想、神州數碼、海信、小天鵝等許多知名企業紛紛宣布啟動藍海戰略，更有甚者表示已找到藍海。
　　與企業界與咨詢界熱烈追捧藍海戰略相反，學術界則對藍海戰略的學術價值及可行性表示了懷疑。
　　阿里·赫德斯（Arie de Geus）認為，戰略不是名詞，而是一個動詞，它是你所做的事，而不是你有的事。戰略是一個持續尋求創新性解決方案的系列判斷與選擇過程。藍海戰略從這一點上看似乎不能稱為戰略，就W. 錢·金等人書中所提及的創新而言，似乎說比做容易，有的案例甚至不屬于戰略范疇。而且，在眾多學者眼里，《藍海戰略》書中的主要觀點也似乎并無創新，而是從波特等人那里改頭換面而來，W. 錢·金等人對真正藍海有10～15年之久的高利潤期也似有大言欺世之嫌，所謂“真正藍海”，“真正”二字本身又是一個邏輯陷阱。鄭奇志教授直指《藍海戰略》的“寫作方法為東拼西湊，無異于舊瓶裝新酒，老樹開新花，創新之說無從談起”。
　　商業史上絕大多數市場的先行者都失敗了，成為“先烈”。因為市場對重大創新往往反應滯后，同時，從長期看，競爭對手也可以通過模仿來實現超越。紅海并非一無是處，藍海戰略也并非適用于絕大部分企業，尤其是數量龐大，力量相對弱小的中國企業。戰略涉及到整個組織目標的平衡追求問題，執著于“紅海”或者“藍海”，都容易顧此失彼。視藍海戰略優于紅海戰略的觀點是片面的，企業通過“差異化”（有學者認為，“差異化”在《藍海戰略》一書中被描述為“創新價值”），創造新需求，發展新用戶，以超越競爭理所應當，但超越競爭不等于回避競爭。企業發展新業務的同時，更應該對該企業長期存在的固有優勢進行深入分析，直到它們相互協調并實現最佳效益，只有將各方面優勢與正確的市場機會相結合，企業戰略才能凸顯其真正價值。
　　《藍海戰略》中文版譯者、歐洲工商管理學院及藍海戰略網絡高級研究員吉宓則認為，藍海之新，植根于前所未見的買方價值。開創新的市場空間即藍海，靠的是對市場現實的重新排序和構建對買方需求的整合，而不是基于對未來市場的猜測或技術上的標新立異。同時吉宓對“藍海戰略是教唆企業面對現有的競爭知難而退，走‘藍海’的捷徑，這是投機和怯懦的行為”的看法做了回應：一個擁有多項業務的企業，總有一些業務是紅海業務，另一些業務則可能是藍海業務；企業所運用的商業戰略，就會既有紅海戰略又有藍海戰略。在紅海業務尚能為企業提供利潤流的情況下，企業自然會用到適用于紅海的商業戰略。而隨著競爭日益激烈、增長和利潤的空間日益縮減，如何保持增長的勢頭，如何開創新的獲利性增長的源泉，就成了企業的當務之急。藍海戰略的理論框架和實踐工具正是在這種需求下應運而生。
　　在回應對“藍海不能持久，由于模仿存在，將很快變紅”的質疑時，吉宓說：“在傳統做法中，開創市場后的定價往往從高價位入手，這就為市場預留了有很大的低端空間，其他企業就可以通過模仿和壓價銷售等方式進入市場，使市場很快變紅。藍海戰略針對的則不僅僅是高端縫隙市場，而是經整合和擴大后的市場主流與核心。”
　　吉宓還解釋道：“藍海戰略不是以顧客為導向，而是通過關注非顧客，整合需求，以獲取擴大后的市場中的買方大眾。”針對藍海戰略改裝波特的差異化戰略的這一說法，吉宓一語把波特的理論打入了紅海：“波特這一理論為企業提供了紅海中的生存法則。藍海戰略的真諦，不在于在‘差異化’和‘低成本’之間做出權衡取舍，而在于同時追求‘差異化’和‘低成本’。”當然，他更是否認了藍海戰略不適用于以制造為主體的中國絕大部分企業的說法。
　　關于藍海的論爭，并沒有改變兩個事實，“藍海熱”之后的幾年并沒有像一些人所預言的成為“藍海年”，中國企業也沒有改變身處紅海的現實處境，盡管90%以上的中國上市企業都有多元化行為，但它們的這些行為似乎并未將它們引向藍海，中小企業更無力奢望藍海。同時，“藍海”這個詞也沒有因為藍海戰略的熱潮冷卻而消失，它成功進入漢語詞匯，猶如“天堂”。不過，《藍海戰略》至少有兩個貢獻，一是告訴中國的企業家們，紅海之外是藍海，你應該去藍海；二是告訴學者們，如何和讀者更好地、更有技術地溝通。
　　
　　去不了藍海，就握住長尾？
　　在《藍海戰略》方興未艾之時，另一本為企業界、學界和社會團體廣泛關注的書籍出現了，它便是《長尾理論》。作者是《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Andersen），長尾理論提出了與被視為鐵律的“二八定律”近乎相反的觀點，并獲得《商業周刊》的“Best Idea of 2005”。克里斯·安德森的靈感來自eCast首席執行官范·阿迪布，他從數字音樂點唱數學統計中發現：聽眾對非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際，聽眾幾乎盯著所有的東西。克里斯·安德森便系統研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯網零售商的銷售數據，并與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行了對比，觀察到一種符合統計規律的現象。
　　按照長尾理論的解釋，當今的網絡環境下，在商品流通和銷售過程中，只要種類足夠多，覆蓋范圍足夠大，原本在傳統環境下，非熱門的商品共同占據的市場份額可以和熱門商品的市場份額之和相媲美，甚至超過之。克里斯·安德森稱熱門商品為坐標曲線中的短頭，而那些以前倍受冷落、很難接觸到消費者的商品被稱為長尾。由于寬帶和在線銷售的存在，使那些因貨架成本制約而被忽視的商品也有了價值，但克里斯·安德森同時承認：“你能在長尾中賺到錢嗎？這取決于‘你’是誰。如果你是一位聚合者(aggregator)，那么，當然可以。但是如果你是長尾上大多數的小生產者，想要得到直接的收益還是比較難的。”
　　康榮平研究員認為對大多數中國企業來說，利基戰略比藍海戰略更有價值，即在某個窄小的范圍內，比任何競爭對手都出色，以至于競爭對手無法與之競爭。在利基戰略上很有影響力的便是赫爾曼·西蒙所提出的“隱形冠軍”的概念，而在中國中小企業群體中的確不乏隱形冠軍。有學者直接將長尾市場也稱之為“利基市場”。菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”。
　　姜奇平則認為把長尾理論僅僅理解為一種web2.0時代的網絡創業理論，限制了它在中國企業中應用。如果能為“小批量、多品種”的小企業構建大網絡，或許就能戰勝一體化的大企業，有了信息和通信技術這個有效杠桿，中小企業相對于大企業所處的不利地位，必定會有所改善。在江浙地區，產業集群的協調成本低于大企業內部協調成本，從而能夠以小博大，姜奇平認為這也是一種長尾現象。
　　有的中小企業粗放地追去規模經濟，努力成為大企業，而那些認為“小的就是美的”拒絕長大或不可能長大的企業往往占絕大多數，如何將這些企業通過信息化聚合起來，又是誰來做克里斯·安德森口中的聚合者，則是一個問題。這種長尾模式，既不同于一兩個企業的聯盟，也不同于日本財團以銀行為核心的企業群，這種模式誰來啟動，政府？還是某個有德有能的企業？總之，也許看上很美。
　　北京大學王建國教授則認為，安德森并沒有看到長尾理論的本質，所提供的僅僅是一個現象，最重要的是他沒有提供一個幫助企業消除長尾的方法。長尾之所以存在，嚴格地說，是一種價格現象。在需求曲線上，任何一個價格都對應著一個銷量，而這個點左邊的需求是被實現的需求。只要價格低于消費者的意愿價格，消費者就會購買，而那些尚未實現的需求就是長尾。按照王建國的理解，長尾就是尚未發生的消費，其存在的原因就在于消費者的意愿價格低于商品的實際銷售價格。產品價格相對于某些消費者來說過高是長尾存在的根本原因。更進一步說，所有價格大于零的產品都會留有長尾。而將長尾需求轉化為現實需求的方法唯有降低價格，價格每降低一些，長尾就會縮短，而所有需求都能被實現的要求則是價格等于零。Google能夠成功的原因正在于此，其搜索引擎的使用價格為零，但它通過出售使用搜索引擎的顧客，從而從第三方那里實現贏利。
　　有趣的是，在王建國教授的觀點提出兩年多后，克里斯·安德森的一本新書出現在書店的貨架上，書名就叫《免費》，書中說：網絡一切免費的特點也成就了它今日的奇跡，使得它成為有史以來人類知識、經驗和表達方式的集大成者。我在驚訝于這種特點所帶來的成效之時，也開始對“免費”進行更深刻的思考……
　　無論《藍海戰略》還是《長尾理論》有一個共同點，就是呼應了當下同質化競爭的慘烈現狀，因創新之名。前者呼吁企業跳出紅海，駛向藍海，后者則啟發讀者除了20%最賺錢的商品和業務之外，將冷門商品和業務整合起來，也大有可為，而伴隨最賺錢的商品和業務的也必然是激烈的廝殺。某一種管理思想是靈丹妙藥，還是針對管理者的安慰劑或保健品，是時尚，還是經典？是行動綱領，還是啟發智慧的寓言？管理者應該冷靜地看待，畢竟企業與企業之間存在共性和個性的區別，不同的行業，不同的發展階段，不同市場環境，管理者面對的現實問題都是不同的。