十年管理思潮

　　進(jìn)入21世紀(jì)，很多西方的管理思想被引入中國，并為企業(yè)界、學(xué)界、咨詢界所普遍關(guān)注，有的思想早在20世紀(jì)80、90年代即被介紹到中國，但卻在這十年間被重新認(rèn)識并引發(fā)巨大反響。同時(shí)，在這十年間，許多著名管理學(xué)者和世界級企業(yè)領(lǐng)袖也頻頻受邀到中國參加活動和做演講。他們所帶來的管理思潮不斷沖擊中國企業(yè)，中國人的管理智慧也在實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)，彼此既交融又沖突，這必將深刻地影響中國企業(yè)的管理實(shí)踐，而實(shí)踐也對理論在進(jìn)行著選擇和校正。本刊就21世紀(jì)最初十年在中國影響較大的管理思想進(jìn)行了盤點(diǎn)和回顧。
　　
　　21世紀(jì)頭十年的管理時(shí)尚
　　文|劉文瑞 西北大學(xué)公共管理學(xué)院教授 《管理學(xué)家》學(xué)術(shù)主編
　　在中國崛起的21世紀(jì)最初10年，管理時(shí)尚令人眼花繚亂，有如街道上的流行色一樣在不停變換。所謂時(shí)尚，必須要有行業(yè)性的關(guān)注，而且會形成一定數(shù)量的跟進(jìn)，過一段時(shí)間則會沉寂。如果一個時(shí)尚能夠長期流行下去，那就不再是時(shí)尚。按照這種標(biāo)準(zhǔn)衡量，這10年構(gòu)成時(shí)尚的管理現(xiàn)象，有對執(zhí)行力的追求、中國式管理、流程再造、藍(lán)海戰(zhàn)略、基業(yè)長青、精益管理、戰(zhàn)略定位和市場定位、核心競爭力、平衡計(jì)分卡、學(xué)習(xí)型組織、服務(wù)外包、低碳制造等等。引領(lǐng)時(shí)尚的，都是風(fēng)光一時(shí)的知名人物，除理論界那些提出流行模式的學(xué)者外，時(shí)尚的推手是管理咨詢者，如哈默和錢皮（流程再造）、柯林斯（基業(yè)長青）、圣吉（學(xué)習(xí)型組織）等等。站在時(shí)尚前列的弄潮兒，則是著名公司的創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)頭人，如稻盛和夫、韋爾奇、喬布斯等等。媒體的推波助瀾，對時(shí)尚起著放大效應(yīng)，使各種管理時(shí)尚看起來更為耀眼。本文以流程再造、核心競爭力、平衡計(jì)分卡、學(xué)習(xí)型組織四個時(shí)尚為代表，用來窺探管理時(shí)尚在中國的動向。
　　流程是個老概念，而流程再造成為時(shí)尚，是從1993年哈默和錢皮出版《公司再造：企業(yè)管理革命的宣言》開始的。一時(shí)間，再造之風(fēng)刮遍世界。此時(shí)，正值中國進(jìn)入“膽子再大一些，步子再快一點(diǎn)”的增長時(shí)代，所以，得到中國企業(yè)的快速跟進(jìn)。比較典型的，是海爾集團(tuán)于1998年9月開始的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。這一再造的效果是比較明顯的，按照當(dāng)時(shí)的報(bào)道，海爾由此實(shí)現(xiàn)了流動資金的零貸款。此后，中國電信、蒙牛集團(tuán)等企業(yè)，也紛紛展開企業(yè)再造項(xiàng)目。以中國電信為例，按照媒體報(bào)道所言，2001年以來，先后進(jìn)行了客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程的重組和再造。不少學(xué)者（如芮明杰、錢平凡、袁安照等人）還寫了針對中國的流程再造專著。大量的中小企業(yè)，在2001年前后，廣泛開展了五花八門的流程再造活動。
　　但是，隨著再造運(yùn)動在中國的推廣，相當(dāng)多的再造并未收到預(yù)期的明顯效果，有的甚至落入災(zāi)難的深淵，其中失敗最慘的是實(shí)達(dá)電腦公司。所以，流程再造在中國一登場，就毀譽(yù)參半。流程再造的實(shí)施效果，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到哈默和錢皮所說的“徹底變革”和“顯著進(jìn)展”。不過，經(jīng)過流程再造的中國企業(yè)，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是長期效益不佳的國有企業(yè)和事業(yè)單位，如大量國有煤炭企業(yè)、公立醫(yī)院等，通過流程再造，加速了它們向市場化方向的發(fā)展。
　　中國的這種流程再造，與美國興起的流程再造已經(jīng)有了很大不同。在美國，流程再造是針對科學(xué)管理和科層制造成的分工過細(xì)、遠(yuǎn)離顧客、反應(yīng)過慢、技術(shù)至上等問題，而中國的流程再造，是要解決原來的計(jì)劃體制下不講效益、官僚習(xí)氣等問題。簡單說，美國的流程再造，是在完善的市場體制下增強(qiáng)企業(yè)對顧客的回應(yīng)和服務(wù)能力，中國的流程再造，是在體制轉(zhuǎn)軌中形成面向市場的競爭能力。前者是以顧客為中心，后者是以企業(yè)本身為中心。這一時(shí)尚的流行，對加速中國企業(yè)向市場的轉(zhuǎn)軌具有一定的積極作用。實(shí)際上，對中國企業(yè)來說，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相當(dāng)多數(shù)企業(yè)尤其是國企，都在1990年代以后面臨著向市場轉(zhuǎn)軌的變化，再造與轉(zhuǎn)型重合。所以，隨著p1FlnynxTa8j5sSYfcSmYQ==市場經(jīng)濟(jì)在中國的建立，在2001年以后幾年，再造運(yùn)動在中國逐漸由熱變冷，即便還有再造，也已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中的常務(wù)而不是運(yùn)動式的熱潮。
　　核心競爭力概念是由印度裔學(xué)者普拉哈拉德于1990年代提出的。盡管在西方它與流程再造幾乎同步，但在中國，它的流行要晚于流程再造，大體上，是在2001年以后才引起了較多的關(guān)注，到2005年以后，關(guān)于核心競爭力的文章和報(bào)道迅速增加，而且到現(xiàn)在還沒有降溫的趨勢。之所以核心競爭力要比流程再造晚一步，實(shí)際上是由它們的內(nèi)涵不同造成的。沒有流程的健全，就根本談不上核心競爭力；而隨著流程的調(diào)整，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了面向市場的轉(zhuǎn)型，這時(shí)核心競爭力才會引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視。
　　按照普拉哈拉德的說法，核心競爭力屬于企業(yè)整合知識和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業(yè)、能夠帶來顧客價(jià)值的綜合能力。中國企業(yè)對核心競爭力的追求，是出于形成競爭優(yōu)勢的內(nèi)在需求。同流程再造不一樣的是，核心競爭力在中國企業(yè)并未像流程再造那樣形成跟風(fēng)式的浪潮，而是一種水面下的潛在涌動。凡是強(qiáng)調(diào)核心競爭力的企業(yè)，往往是在發(fā)展戰(zhàn)略中遇到了困惑，運(yùn)用波特的五力模型或者運(yùn)用SWOT分析法難以確認(rèn)自身優(yōu)勢時(shí)，試圖通過對核心競爭力的確認(rèn)和培育來推動企業(yè)的發(fā)展。所以，流程再造多是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，尤其是面臨并購重組時(shí)采用的手段，而核心競爭力的培育多是經(jīng)營狀況較好的企業(yè)為未來進(jìn)行的準(zhǔn)備。流程再造是下重藥，核心競爭力是練耐力。作為一種時(shí)尚，核心競爭力在中國尚未退潮，而且有轉(zhuǎn)變?yōu)槌志米非蟮膬A向。
　　但是，中國企業(yè)所說的核心競爭力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中國，人們一般把擁有專利技術(shù)、自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌看做核心競爭力的表現(xiàn)。除了理論界在核心競爭力的研究上注重知識論角度的分析外，實(shí)踐領(lǐng)域說到核心競爭力往往是從占據(jù)制造業(yè)的領(lǐng)先地位入手的。所以，中國所說的核心競爭力，往往達(dá)不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準(zhǔn)，只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先和知識自有。這不能責(zé)怪中國企業(yè)不明白，而只能看做現(xiàn)實(shí)狀況不允許。因?yàn)槿绻凑掌绽碌臉?biāo)準(zhǔn)來衡量，哪怕是十分優(yōu)秀的中國企業(yè)，能夠達(dá)到者實(shí)屬罕見。但中國企業(yè)又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。
　　平衡計(jì)分卡在中國的興起，要比核心競爭力更復(fù)雜一些。1992年，美國會計(jì)師卡普蘭提出了平衡計(jì)分卡。但這一戰(zhàn)略工具在西方成為流行時(shí)尚，是在1996年卡普蘭和諾頓出版《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動》這本書之后。這一次，中國的跟進(jìn)相當(dāng)快速，就在卡普蘭出版這本書的同時(shí)，中國的企業(yè)就開始引進(jìn)和推廣這一戰(zhàn)略工具。1996年，得到卡普蘭授權(quán)的博意門咨詢公司在中國實(shí)施了首個平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。2001年以后，平衡計(jì)分卡開始在越來越多的中國企業(yè)得到應(yīng)用。而且在這種應(yīng)用中，中國企業(yè)還添加了自己的調(diào)整和創(chuàng)造。例如，2003年，華潤集團(tuán)以平衡計(jì)分卡的理念為基準(zhǔn)，建立了他們的6S管理體系。在中國企業(yè)推廣平衡計(jì)分卡的同時(shí)，卡普蘭還數(shù)次來中國演講，為這一工具在中國的生根開花助力。
　　但是，由于中國與美國的國情差異，推廣平衡計(jì)分卡也有所不同。卡普蘭強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略工具，它的主要用途是要解決企業(yè)運(yùn)行中績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)問題。但在中國，平衡計(jì)分卡主要用來進(jìn)行績效考核。按照卡普蘭自己的估計(jì)，推行平衡計(jì)分卡的企業(yè)，半數(shù)以上都未能真正發(fā)揮它的作用，其中一個主要原因，就是把平衡計(jì)分卡當(dāng)作績效測評的指標(biāo)體系。而中國的企業(yè)，多數(shù)恰恰就是這么做的。不僅企業(yè)這么做，甚至包括中國的教科書，也按照這種思路來理解平衡計(jì)分卡。比如，在中國有著廣泛影響的教育部推薦教材《管理學(xué)》（芮明杰編著，高等教育出版社第三版），盡管對平衡計(jì)分卡有較準(zhǔn)確的介紹，但在內(nèi)容安排上仍然把它放在績效評價(jià)章節(jié)。現(xiàn)實(shí)中真正把平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的中國企業(yè)更為少見。所以，平衡計(jì)分卡在中國，更多地是作為改進(jìn)績效測評的具體方法，使其失去了戰(zhàn)略衡量作用。不過，即便與戰(zhàn)略沒有銜接，單純從績效考核著眼，平衡計(jì)分卡也有積極意義，尤其是它關(guān)注長期效益以及學(xué)習(xí)成長，使中國企業(yè)在推廣過程中或多或少地克服了以往績效評價(jià)中過于關(guān)注短期效益、關(guān)注財(cái)務(wù)狀況的偏失。在一定意義上，平衡計(jì)分卡在中國，是此前各種流程與績效管理方法的綜合增強(qiáng)版。
　　
　　學(xué)習(xí)型組織在中國是流傳最廣也最為持久的管理時(shí)尚之一。在西方，學(xué)習(xí)型組織的概念出現(xiàn)較早，從1978年阿吉里斯與舍恩合著《組織學(xué)習(xí)》開始，其理論研究就已經(jīng)走向成熟。但是，在西方，學(xué)習(xí)型組織并未形成流行性時(shí)尚。自從1990年彼得·圣吉發(fā)表《第五項(xiàng)修煉》之后，它才在企業(yè)中蔚然成風(fēng)。1994年，《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》從臺灣傳到大陸，有了簡體中文版。此后，組織學(xué)習(xí)的熱潮就在中國迅速擴(kuò)展開來，這本書僅僅上海三聯(lián)書店一個版本，就重印40多次，發(fā)行近70萬冊。有許多公司，給員工人手一本。尤其是在中共高層發(fā)出倡導(dǎo)以后，學(xué)習(xí)型組織在中國幾乎無所不在。不僅是企業(yè)要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而且整個社會要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)、學(xué)習(xí)型單位、學(xué)習(xí)型社區(qū)和學(xué)習(xí)型村民小組等等，一直擴(kuò)展到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會，2010年2月，中共中央還提出推進(jìn)學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)，這一時(shí)尚至今還在流行。在這一傳播過程中，圣吉本人也多次來華，自從2002年9月圣吉首次來華講演后，他似乎對中國情有獨(dú)鐘，有時(shí)一年來兩次，又是論壇又是對話，大講特講他的修煉術(shù)。
　　作為一種影響極廣的管理時(shí)尚，學(xué)習(xí)型組織在中國的本土化也最徹底，各種文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等等，幾乎都把這種特定意義的學(xué)習(xí)解釋為中國式的學(xué)習(xí)。所以，這一時(shí)尚在中國更像以往的整風(fēng)學(xué)習(xí)、思想教育方式改進(jìn)版，幾乎失去了追求組織與個人和諧共進(jìn)的本來意義，多多少少變成了一種灌輸上級意圖、提高下級忠誠度和積極性、增強(qiáng)全局觀念的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方法，混淆了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和個人學(xué)習(xí)的差別，幾乎沒人能說清通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的邏輯，仍然立足于提升個人能力就可以為組織做出更多貢獻(xiàn)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)（這種個人能力提升恰恰要求增強(qiáng)個人對組織的依附性）。不過，因?yàn)槭ゼ乃枷氘吘褂邪⒓锼沟热说睦碚搲|底，《第五項(xiàng)修煉》畢竟貫穿著個人獨(dú)立性創(chuàng)造性的培育，提供了隱性知識顯性化、個人知識團(tuán)隊(duì)化的實(shí)現(xiàn)路徑，所以，在中國的組織學(xué)習(xí)浪潮中，對以往的灌輸和填鴨方式有所改進(jìn)，對個人依附于組織的狀況有所弱化，也在一定程度上使相關(guān)組織注意到了知識轉(zhuǎn)化問題，具有改進(jìn)傳統(tǒng)學(xué)習(xí)的作用。但是，“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的反思，“熟練性無能”的克服，基本上沒有實(shí)現(xiàn)。
　　管理時(shí)尚還有許多，上述四種時(shí)尚可以概括出10年來的大體走向。流程再造以及對執(zhí)行力的關(guān)注（例如一度曾經(jīng)十分流行的《把信送給加西亞》），都同制造大國的現(xiàn)實(shí)有關(guān)，其內(nèi)涵是試圖根據(jù)中國的實(shí)際，進(jìn)一步提高制造效率和企業(yè)效益。而改造現(xiàn)有組織框架的努力成功者不多，戰(zhàn)略定位的把握性不大，于是，企業(yè)往往偏重于對競爭力的追求和對績效的考量，以及如何提高員工的能力和士氣，形成自己的優(yōu)勢。上述來自西方的管理時(shí)尚，在中國的流行過程中都摻雜糅合了更多的中國因素，使它們已經(jīng)變成一種中國式的時(shí)尚。“歐美范兒”是一種櫥窗中服裝模特的姿態(tài)，走到大街上就變成了中西混搭。
　　同20世紀(jì)90年代相比，近10年的管理時(shí)尚有了一個很大變化，即企業(yè)自主性的增加。上個世紀(jì)，時(shí)尚是由政府引領(lǐng)的，紅頭文件和首長講話往往是時(shí)尚走向的指南。一旦流行什么，全國幾乎清一色。而市場體制打破了政府指令和號召的“配給”模式，使時(shí)尚變成了企業(yè)的自身追求。這10年的時(shí)尚往往是企業(yè)自身發(fā)動并跟進(jìn)的。除了學(xué)習(xí)型組織有著官方的動員背景外，其他時(shí)尚，并不是由官方布置的，而是企業(yè)自主的，因此可以說，以往的時(shí)尚“步調(diào)一致”，而如今的時(shí)尚則“我行我素”。當(dāng)然，作為時(shí)尚，肯定存在模仿和跟風(fēng)現(xiàn)象，但已經(jīng)告別了清一色時(shí)代。不過，由于市場體制的不成熟，多數(shù)企業(yè)知識型員工的比例較低，基層管理水平跟不上，所以，雖然在全國范圍告別了動員式時(shí)尚，但在具體單位中依然還是動員式時(shí)尚。時(shí)尚的動力不在于員工的自發(fā)追求，而在于高管的單方向努力。
　　中國的管理時(shí)尚，在推進(jìn)過程中往往會根據(jù)企業(yè)的自身需要，對原有因素乃至內(nèi)涵做出相應(yīng)的調(diào)整。有些時(shí)尚，盡管推行者強(qiáng)調(diào)原汁原味，但下面的操作過程不可避免會添鹽加醋。一般來講，流行時(shí)間越長，時(shí)尚中納入的中國元素就越多。有些時(shí)尚，經(jīng)過較長時(shí)間流行，有可能積淀轉(zhuǎn)化為中國特有的企業(yè)管理方式。這對于豐富管理學(xué)理論研究，不無積極意義。但管理學(xué)界在對時(shí)尚的縱深研究上氣力不足，往往局限于對時(shí)尚的概念化闡述，尤其是對時(shí)尚的中國化不能拿出邏輯嚴(yán)密的理論性解釋，制約著管理學(xué)在中國的發(fā)展。