城市商業銀行戰略定位模式分析

城市商業銀行(以下簡稱“城商行”)成立伊始就確定了“服務地方經濟、服務城市居民、服務中小企業”的市場定位。這一定位對于城商行成立初期迅速找準市場，形成自身特色和比較競爭優勢，進而實現快速發展具有重要意義。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發展則是城商行未來發展的必然趨勢，不同城商行之間的定位將呈現出明顯的區別。如何結合自身特色和所處環境，制訂清晰和準確的戰略定位成為當前城商行亟待解決的問題。本文在對城商行群體的戰略定位情況進行總結分析的基礎上，概括出五種較為成功的戰略定位模式，并分別進行相應案例分析。

模式一:做大做強 綜合定位

基本內涵

在規模效應和“大而不倒”規律的作用下，城商行也有做大規模的沖動。為實現做大規模的目標，從城商行的情況來看，所謂“做大做強 綜合定位型”戰略定位模式，就是指那些規模較大的城商行，在堅持原有的“服務中小、服務市民、服務地方”定位的基礎上，努力拓展各類客戶、市場和經營地域，不斷完善產品線，獲取各類市場資格，實現資產規模的持續擴大，朝著全國性、綜合性銀行的目標發展。

所需條件

城商行采取“做大做強 綜合定位”型戰略定位模式，首先必須具有一定的規模。只有在規模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監管指標的約束，拓展和服務大型客戶，才具有服務大型客戶的能力，并在業務開展過程中處于平等地位。其次，城商行應具有跨區域發展的資格。經營地域限制被打破，城商行的業務開展將不再受制于地方經濟和當地產業結構，業務和客戶的多元化成為可能，從而為綜合定位的實施提供條件。再次，城商行需要具有較強的綜合實力。與專注于某些業務或客戶的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場拓展、產品創新、風險控制、信息技術、人力資源、財務控制以及資本補充等各方面具有較強的綜合實力。最后，較強的品牌影響力。對于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強的同質性，其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現出來的。因此，對于那些擬采取“做大做強 綜合定位”型戰略定位模式的城商行來說，成功的關鍵在于形成較強的品牌影響力。

優劣分析

對于城商行來說，進行戰略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強、綜合定位”型戰略定位繞開了這一問題，并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場，在短期內實現規模的快速擴大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰略定位模式，從現實來看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產規模和綜合實力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看，在綜合定位模式下，城商行的傳統優勢將逐漸喪失，“小而全”的經營模式使得其業務特色并不突出，核心競爭力缺乏。如果城商行不能在做大規模的同時，提升綜合實力，進而培育起較強的綜合競爭力，其長期發展將不容樂觀。

典型案例——北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務區域經濟、服務中小企業”;另一方面又提出了“以市場化、區域化、股權結構多元化、資本化、國際化為方向，以跨區域經營、公開上市等為手段，打造信譽卓著、穩健經營、服務領先的現代化商業銀行，并逐漸發展成為信譽優良、管理科學、運營高效、服務一流的國際金融集團”的戰略目標。顯然，北京銀行的戰略定位是做大做強、綜合發展，而不是專注于中小企業金融服務。在這一戰略定位的指導下，北京銀行積極實施“自主創新、區域擴張、國際戰略合作和綜合化經營”等策略，全方位拓展業務和市場，取得了明顯成效。

成功實現上市，成為資產規模最大的城商行。截至2009年末，資產規模達到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在2009年最具價值品牌排行榜上，北京銀行品牌價值達57.54億元人民幣，成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。

初步構建全國性網絡布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設立了六家異地分行，異地分支機構達到19家。

綜合化經營取得突破。獲準收購北京首都創業集團有限公司所持有的首創安泰人壽保險有限公司50%的股權，成為首批試點入股保險公司的國內商業銀行;獲準成立全國第一家消費金融公司，成為國內首家設立消費金融公司的商業銀行。

模式二:依托傳統優勢 做深做透

基本內涵

中小企業業務是城商行的傳統優勢。城商行成立伊始就確定了“服務中小企業”的基本市場定位。經過十多年的發展，一大批城商行在服務中小企業方面形成特色和競爭優勢，并建立起一套專門針對中小企業的較為完善的產品、服務、體制、機制和組織架構?；诖?，所謂“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位，就是指城商行充分發揮在中小企業業務方面的先發優勢，始終堅持并不斷深化服務中小企業的市場定位，做深做透中小企業業務，不斷完善產品和服務體系，建立適合中小企業業務的組織架構、業務流程、考核機制、人力資源、業務系統，形成專業化經營模式，打造中小企業特色銀行。

需要條件

理論上講，大多數城商行都存在成功實施“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位的可能。但事實并非如此。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經濟環境，即城商行所在城市的民營經濟和中小企業發達。這也是為什么中小企業業務做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅持并不斷深化“服務中小企業”這一定位。從城商行發展歷程來看，幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業作為主要客戶，并形成一些好的做法。但隨著規模的擴大，相當一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業、大項目的道路，原有的中小企業業務特色和先發優勢也逐漸喪失。而那些堅持下來的城商行恰恰是目前中小企業業務做得最好的。再次，城商行的高管應保持穩定。只有高管任期長期化，才能確保其制定的戰略得以貫徹實施，避免因追求短期效應而使長期戰略束之高閣。事實也表明，那些中小企業業務做得好的城商行的高管大都保持了長期穩定。最后，城商行應當建立和配備適合中小企業業務特點的產品服務、組織架構、業務流程、體制機制、科技系統以及人才等，形成專業化經營模式，才能確保中小企業業務的商業可持續。

優劣分析

將服務中小企業作為戰略定位是大多數城商行切實可行的選擇，長期堅持并不斷深化這一定位，將服務中小企業作為一項事業來做并不是件容易的事情，且對城商行的現有發展思路、經營模式以及傳統思維都是不小的挑戰。首先，選擇這一定位將意味著較慢的規模擴張速度，在國內銀行業仍較為重視規模的情況下，對城商行高管層是一大考驗。其次，由于中小企業的特點，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價去開展此類業務，并適應中小企業的特點調整服務模式和運行機制。這意味著短期內城商行需要為此投入較大資源。再次，由于中小企業的波動性較強，從而導致以此為主要業務的城商行的業績呈現相應的波動性。最后，在政府和監管機構的引導和支持下，越來越多的銀行和金融機構進入中小企業市場，競爭日益激烈。城商行要想保持先發優勢，必須保持較強的創新能力，以領先的服務和產品贏得市場。這對經營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。

典型案例——臺州市商業銀行、包商銀行

臺州市商業銀行和包商銀行是成功實施“依托傳統優勢 做深做透”型戰略定位的典型。

臺州市商業銀行自成立以來始終堅持“中小企業的伙伴銀行”的戰略定位，專注于中小企業金融服務，努力打造經營特色，已成為臺州和全國中小企業金融服務的領先者。該行通過市場細分，有效地避開了銀行業的同質化競爭，贏得了客戶和市場的認同，實現了業務的持續、穩健、快速增長。截至2009年末，總資產達到337億元，總貸款209億元，總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產收益率和加權平均凈資產收益率分別達到2.46%和35.19%，大幅超過同業平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業的市場定位密切相關。臺州市商業銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額為42萬元，遠低于同業水平，充分顯示了其現實做法與戰略定位的一致性?；诹己玫臉I績和突出的特色，臺州市商業銀行多次獲得相關獎項，在由《銀行家》雜志發起的“2009年中國商業銀行競爭力評價報告”中，獲得“全國大型城市商業銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業銀行”兩大殊榮。

包商銀行是定位于中小企業并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見經傳的西部小銀行發展到擁有10家異地分支機構、小企業金融服務享譽全國、各項經營指標跨入全國先進行列的大型城商行，其資產規模也迅速擴大，2009年末的總資產為812.38億元，是成立初(7.12億元)的114倍。包商銀行的優秀表現在很大程度上歸因于其在小企業金融服務方面的不斷探索和成功實踐。包商銀行將其戰略定位確定為“做中國最好的小企業金融服務集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內的微型企業和小企業為主要客戶，在可持續發展的前提下，通過為百姓創業提供綜合性金融服務解決方案，積極履行社會責任，努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業提供金融服務的商業銀行”。為實現這一戰略，包商銀行在小企業金融服務方面進行了積極探索。2005年12月在國內首開先河，與國家開發銀行合作開辦小企業貸款，并得到了德國IPC公司專家的技術指導。在學習借鑒國際先進信貸理念和技術的基礎上，通過不斷實踐、創新、總結，逐步形成了自身的知識、技術體系，建立起真正適合小企業客戶的業務體系，并將小企業業務成功打造成全國知名的業務品牌。

模式三:尋找藍海 差異化定位

基本內涵

我國銀行業服務存在明顯的不均衡現象，一方面是各類商業銀行之間激烈且高度同質化的競爭，扎堆進入發達地區，爭相追求大客戶、大項目;另一方面則是很多地區銀行服務薄弱，中小企業、農村地區金融需求得不到及時滿足。在此背景下，差異化、多元化發展將是我國銀行業發展的大趨勢。對于城商行來說，形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業銀行同質化的發展道路，尋求并實現差異化定位。所謂“尋找藍海 差異化定位”，就是指城商行從當前銀行服務薄弱環節(包括地區、行業、企業等不同緯度)入手，選擇其他銀行尤其是大型商業銀行不涉及或很少涉及的業務領域作為市場定位，以避開同質化競爭，形成差異化定位和競爭優勢，實現特色化發展。

需要條件

差異化戰略定位的關鍵在于從銀行業務中尋找到合適的藍海?！皩ふ宜{海 差異化定位”戰略定位模式的首要條件是，城商行的董事會和高管層就藍海業務領域達成共識，并將其確定為戰略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機制等，以確保該戰略定位得到貫徹落實。其中尤以考核獎勵機制最為關鍵。城商行應通過科學的考核機制引導各級經營管理人員和分支機構認同戰略定位，積極開展相關業務。同時，由于藍海類銀行業務大多單筆規模較小、層次不高，城商行必須從傳統的針對大中型客戶的經營管理模式和組織架構轉變為與之相適應的經營模式和組織架構。這就需要城商行針對此類業務的特點形成相應的技術和經驗。

優劣分析

“尋找藍海 差異化定位”戰略定位的最大好處在于，城商行可以繞開同質化競爭嚴重的業務領域，從而避開自身的短板——規模小、資源少、經營管理能力不強，并充分發揮自身的比較優勢——扎根地方、與中小企業和居民有著天然的淵源。通過差異化定位，逐步形成業務特色和競爭優勢，打開發展空間。此外，這一戰略定位模式順應了我國銀行業體系多元化、多層次的發展趨勢，有利于解決我國存在的銀行服務不均衡問題，從而得到監管機構和地方政府的大力支持。為構建與戰略定位相適應的業務模式和組織架構，短期內城商行需要投入較大資源、花費較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關鍵就在于長期堅持。這對當前市場化程度較高、面臨來自各方面業績壓力的城商行是不小的挑戰。

典型案例——哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進入小額信貸領域，形成了鮮明的業務特色，成為“尋找藍海 差異化定位”型戰略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設國內一流、國際知名小額信貸銀行”的戰略定位和目標，并提出“用3#12316;5年時間建設成為國內一流的小額信貸銀行，用5#12316;10年時間建設成為國際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標市場瞄準小企業貸款、微小企業貸款、個人經營貸款、小額農貸等四大市場，并堅持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農村包圍城市”的特色發展道路。為打造小額信貸業務特色，該行與國際小額信貸組織法國沛豐協會、美國行動國際、國際金融公司(IFC)等開展合作，探索本土化與國際化相結合的小額信貸發展模式;加強研發和系統支撐，在北京成立中國小額信貸研發中心，自行研發了微貸管理信息系統、農貸IT系統等業務系統，形成了具有自主知識產權的小額信貸IT技術體系;積極研發小貸特色產品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業貸款、“金稻谷”農戶貸款、“速易通”城市微小企業貸款等四大系列71個產品;努力打造一支專家型的小額信貸隊伍，目前已擁有小額信貸從業人員693名，占信貸隊伍總人數的70%，小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進小額信貸技術的標準化和規范化，形成異地復制能力。

截至2009年末，哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元，占信貸資產總額的60%，收益占信貸資產總收益的60%，總體不良率控制在1%以內，取得良好的效益。據亞洲開發銀行統計，哈爾濱銀行小額信貸規模已經位居世界前10位，走出了一條獨具特色的小額信貸發展之路。

模式四:瞄準大股東資源 產融結合

基本內涵

商業銀行實現可持續發展有五大因素非常關鍵，分別為持續的資本補充、廣泛的網絡渠道、豐富而穩定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進的科技系統。因此，來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業銀行的發展具有重要的促進作用。所謂“瞄準大股東資源產融結合”型戰略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶群，或者為網絡渠道等)，重點圍繞大股東資源開展業務，實現市場、客戶或者渠道的快速擴張，并形成與大股東之間的協同發展，從而走上一條與其他銀行不同的發展道路。

需要條件

顯然，實施“瞄準大股東資源 產融結合”型戰略定位的首要前提是，城商行擁有較強產業和資源優勢的大股東，且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發展帶來的好處，從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下，擁有龐大客戶群體、在產業鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網絡渠道的實業股東更容易與城商行形成協同效應，并在短期內見效。此外，由于銀行業的特殊性，出于風險控制的考慮，監管機構對大股東與銀行之間的關聯交易給予嚴格監管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監管機構關于關聯交易的相關規定。

優劣分析

“瞄準大股東資源 產融結合”型戰略定位的最大好處在于，通過大股東的資源或網絡支持，城商行可以迅速擴大市場和客戶群，實現快速發展。與大股東的協同發展還會給城商行帶來巨大的品牌效應，提高市場影響力。當然，過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風險，即過大比例的業務來自于大股東或與大股東相關。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現問題，城商行將不可避免的遭受重創。尤其需要注意的是，城商行應避免歷史上多次發生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題，如原廣州市商業銀行在信用社時期股東非法經營事件、原成都市商業銀行與第二大股東發生的巨額違規票據事件以及德隆事件等。換句話說，城商行在選擇該戰略定位時，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關系;同時又要保持一定距離，嚴格遵守銀行業監管機構關于關聯交易的有關規定，避免因大股東過度干預銀行的日常經營管理而帶來的風險。

典型案例——昆侖銀行

昆侖銀行(原克拉瑪依市商業銀行)是城商行群體中走“依托大股東資源”發展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設在北京，并將發展的重點轉向服務于中石油相關業務。根據中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準三大服務群體，即中石油集團企業以及相關客戶資源、各家央企、中石油各礦區職工和家屬。在具體業務方面，將主要服務于石油石化產業鏈的貿易融資貸款;同時服務于石油企業區域化資金管理，提供資金清算、結算、擔保等集中化管理服務;與改善礦區建設、改善職工住房條件相結合，開展多樣化的個人住房貸款和住房開發融資服務。在未來跨區域發展方面，根據計劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團旗下的加油站網點結合，開發集結算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當然，由于昆侖銀行成立時間不長，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開辟了城商行戰略定位與發展的新模式，即“瞄準大股東資源 產融結合”。

模式五:依托集團優勢 特色發展

基本內涵

“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位與“瞄準大股東資源產融結合”型戰略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關系方的支持實現快速發展。在“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位模式下，城商行的戰略定位往往服從和服務于集團的戰略定位，通過集團內資源的整合，形成協同優勢，支持城商行的業務發展，并形成特色。

所需條件

城商行實施該種戰略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團。也就是說，城商行是該集團的子公司，這是其獲得集團資源支撐的基礎。其次，集團內的其他公司與城商行之間要能夠形成協同效應，這是城商行成功實施“依托集團優勢 特色發展”戰略定位的關鍵，也決定了城商行最終的特色業務所在。通常情況下，金融控股集團更容易給城商行帶來直接的協同效應和資源支撐，比如集團下的保險、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客戶和提供渠道;同時，又可以在產品和服務功能上形成互補和促進。最后，監管政策也在很大程度上影響到這種戰略定位的效果。比如嚴格的分業監管，尤其是對保險公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制，將使得金融控股集團的協同優勢大大降低。換句話說，能否取得監管機構的認可和支持是城商行采取該戰略定位模式并取得成功的關鍵。

優劣分析

依托整個集團的資源支持，城商行無疑會取得更快、更好的發展。而在金融控股集團模式下，保險、基金、信托、證券等金融行業的協同有助于城商行打造綜合化金融服務平臺，為客戶提供綜合化金融服務。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團內客戶、系統、渠道、產品等的整合，尤其是信息數據系統和作業中心的集中，可以大大降低城商行的營運成本，并提高運作效率。

典型案例——平安銀行

平安保險集團下的平安銀行是城商行中實施“依托集團優勢 特色發展”型戰略定位的典型和唯一代表。

平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒有單獨的戰略，就是服從集團的戰略;在集團戰略中，平安銀行的作用就是向客戶提供各種銀行服務?；诖?，平安銀行確定的發展目標是“依托平安集團的品牌、客戶基礎、運營效率、企業文化、高端人才及公司治理優勢，致力于成為為零售客戶和中小企業提供市場領先的金融服務的全國性銀行”。平安銀行與平安集團的協同體現在四個方面:一是客戶協同，平安集團擁有5000多萬名個人客戶及200多萬個公司客戶，通過交叉銷售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉化集團龐大的客戶資源。二是渠道協同，平安集團擁有龐大且不斷增長的營銷員隊伍，平安人壽約有41.7萬名營銷員，連同產險、養老險的銷售人員，通過高效的交叉銷售模式，這支銷售隊伍可以為平安銀行提供強大的銷售支持;平安集團約1000個現有服務網點也可成為平安銀行的服務及營銷渠道。三是產品及服務協同，作為平安集團的成員，平安銀行具有綜合金融服務的天然優勢，可以依托集團其他成員的產品，為客戶提供包括保險、投資等在內的綜合金融服務。四是管理協同，依托平安集團強大的后援運營平臺和良好的IT基礎設施，在過去幾年里，平安銀行一直致力于實現營運、管理的自動化、標準化和集中化，并已取得顯著成效?；谄桨布瘓F的強大支撐，平安銀行形成了保險銀行發展的新模式和鮮明特色，突出表現在:一是為客戶提供涵蓋銀行、保險、投資等在內的一站式綜合金融服務;二是交叉銷售，重點拓展集團客戶，并充分利用集團銷售渠道，推行交叉銷售。截至2009年末，平安銀行總資產達到2207億元，躋身城商行前五名;信用卡年末累計流通卡量突破340萬張，在全國近60家信用卡發卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

(作者單位:上海銀行)