阿迪達(dá)斯的新可能

這家在中國市場遭受重創(chuàng)的跨國體育品牌試圖在69條軍規(guī)中重生

杜柏瑞(Ch11stophe Bezu)，阿迪達(dá)斯集團(tuán)2010年1月新上任的大中華區(qū)董事總經(jīng)理，他有著符合大眾想象的“法國式”做派：旁若無人手勢優(yōu)雅地抽煙，在公司內(nèi)部開會(huì)時(shí)隨性爆出“粗暴”的口頭禪，不拘小節(jié)地暢所欲言、當(dāng)被問及對奧運(yùn)贊助的看法時(shí)，杜柏瑞對《環(huán)球企業(yè)家》實(shí)話實(shí)說：“雖然當(dāng)初我是力推!奧運(yùn)贊助的人之一，但我現(xiàn)在不得不承認(rèn)，這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定”

這種法式激情在這家德國公司的嚴(yán)謹(jǐn)文化中多少顯得有些突兀——但卻是阿迪達(dá)斯所急需的。

眾所周知。阿迪達(dá)斯在2009年捱過了艱難的一年——2008年北京奧運(yùn)會(huì)的失誤和經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的負(fù)面影響延續(xù)至今(詳情請于gemag.com.cn查閱《奧運(yùn)后遺癥》)。：2010年5月4日其公布的第一季度財(cái)報(bào)顯示，大中華區(qū)的銷售額同比下降15％，為1.98億歐元，如果將匯率因素考慮在內(nèi)，下降幅度為20％。而阿迪達(dá)斯真正的心頭痛是，它在中國大陸體育用品市場份額第二的位置在2009年被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達(dá)斯趕超李寧后的首次敗落。不止一名阿迪達(dá)斯員工贊同說，2009年、2010年的日子非常難熬。

“打一場敗仗沒有什么，”杜柏瑞說：“關(guān)鍵在于要吸取教訓(xùn)。”

杜柏瑞給阿迪達(dá)斯帶來了翻天覆地的整改計(jì)劃：僅在2010年，他就推出了69個(gè)新發(fā)展方案，涉及生產(chǎn)、市場監(jiān)控、零售、經(jīng)銷商管理等各個(gè)層面。其中的一些做法完全推翻了前任柏文康(Wolfgang Bentheimer)的決策。比如，將2008年底收回自營的阿迪達(dá)斯三葉草店重新放給經(jīng)銷商經(jīng)營。2009年時(shí)，柏文康主張停止開店，提高單店銷售，但杜柏瑞反其道行之，計(jì)劃重新大張旗鼓地在中國二三線城市開新店。

此前，杜柏瑞擔(dān)任阿迪達(dá)斯亞太區(qū)總裁，亞太區(qū)被解散后被派往中國。他只有三年時(shí)間來證明自己，之后就將回到阿迪達(dá)斯全球總部。

“因此，他的激進(jìn)情有可緣。”一位阿迪達(dá)斯員工說。

反思

“我并不認(rèn)為競爭對手在產(chǎn)品方面比我們強(qiáng)多少，”杜柏瑞說：“我們輸在運(yùn)作方式上。”

在他看來，阿迪達(dá)斯目前的困境首先源于奧運(yùn)贊助得不償失：在為奧運(yùn)籌備的14至16個(gè)月中，公司有大量資金投入，隨后奧運(yùn)產(chǎn)品銷售欠佳，對現(xiàn)金流形成了巨大壓力。

其次，對所有跨國公司而言，中國市場之復(fù)雜已成共識(shí)。前不久，在與國家排球隊(duì)續(xù)約時(shí)，便出現(xiàn)了一個(gè)戲劇性的場面：阿迪達(dá)斯贊助國家排球隊(duì)5年之久后，由于“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”的輿論壓力，被迫回到招標(biāo)線上，和本土對手李寧等品牌同臺(tái)競爭。因?yàn)榘⒌线_(dá)斯和主管單位充分溝通，最終打敗本以為穩(wěn)操勝券的李寧，贏回了贊助權(quán)。這便是中國的現(xiàn)實(shí)——由于實(shí)行“舉國體制”，體育用品企業(yè)必須依賴政府，贊助賽事球隊(duì)時(shí)變數(shù)極大，任何品牌都無絕對優(yōu)勢。

即便是曾管理亞太區(qū)和在日本市場掌舵13年之久的杜柏瑞也承認(rèn)，中國消費(fèi)者的喜好變化多端，讓人難以捉摸。此前，耐克和阿迪達(dá)斯做生意更多依賴于國人仰慕歐美文化所帶來的品牌效應(yīng)。然而，中國人的生活方式正在發(fā)生重大改變，年輕一代不斷受到日、韓風(fēng)的影響。“我們四年前對某些城市的規(guī)劃早已過時(shí)，”杜柏瑞說：“只有身臨其境者才能體會(huì)到中國的變化是多么神速。”

最后一點(diǎn)在于，阿迪達(dá)斯未能妥善處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系。奧運(yùn)產(chǎn)品銷量不佳，產(chǎn)生了大量積壓庫存，也影響了阿迪達(dá)斯大大小小的經(jīng)銷商的現(xiàn)金流。雙方的矛盾由此激化，有部分經(jīng)銷商與阿迪達(dá)斯數(shù)度在中止合作關(guān)系的邊緣拉鋸。隨著意欲再次大規(guī)模開店，阿迪達(dá)斯不得不將梳理渠道和安撫經(jīng)銷商擺上重要位置。

金融危機(jī)后，此前阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商簡單初級的合作——放任經(jīng)銷商為品牌開店這一模式所累積的隱患集中爆發(fā)。由于這種初級渠道管理松散，溝通體制存在障礙，2008年下半年，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)很多店開始不盈利時(shí)，沒能及時(shí)跟阿迪達(dá)斯溝通，積壓的貨物也未能及時(shí)換貨，導(dǎo)致積壓大量庫存。

現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯方面加強(qiáng)與渠道方面的溝通。其目的之一正是緊跟中國消費(fèi)者過于快速的變化。杜柏瑞通過觀察發(fā)現(xiàn)，中國人喜好新奇事物，品牌忠誠度要遠(yuǎn)低于其它國家的消費(fèi)者。“以前，我們對市場的變化反應(yīng)不夠敏銳，對盟友和渠道又不夠了解，”杜柏瑞反思說：“因此保證內(nèi)部信息交流的及時(shí)和順暢成了目前阿迪達(dá)斯首先要解決的問題。”

阿迪達(dá)斯決定更頻繁地運(yùn)用銷售數(shù)據(jù)分享的軟件，對暢銷和滯銷的產(chǎn)品信息進(jìn)行分析。更重要的是，他們將著重強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)門店銷售人員的零售技巧，對其進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)和服務(wù)的培訓(xùn)，并讓他們每天及時(shí)更新門店銷售狀況，將其反饋至總部——零售能力的加強(qiáng)正是基于對顧客的細(xì)致了解，以及對于相關(guān)變化的及時(shí)分析。

“冒進(jìn)”

就在杜柏瑞試圖首先解決阿迪達(dá)斯的內(nèi)部問題時(shí)，耐克已經(jīng)在2009年一口氣關(guān)閉了4家代工廠，試圖進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化。它還在江蘇建立了亞洲最大的物流中心，以提高交貨效率。更要命的是，在阿迪達(dá)斯過去更占優(yōu)勢的足球項(xiàng)目上，它后來居上，與中國足協(xié)簽下了10年的贊助合約。

而本土對手李寧也在鞏固二三線城市市場的同時(shí)，殺人原本屬于外資陣地的一線城市。“在北京王府井，李寧和耐克、阿迪達(dá)斯的門店分庭抗禮，”李寧一位員工對本刊說：“這就是(在一線城市發(fā)力的)標(biāo)志。”這也正是杜柏瑞主張下沉到中國的三四線城市繼續(xù)開店的動(dòng)因之一：一線城市優(yōu)勢正在被稀釋，如不擴(kuò)張，阿迪達(dá)斯將喪失進(jìn)入二三線市場的時(shí)機(jī)。

為此，杜柏瑞不停奔波于中國的中小城市間做市場調(diào)查。事實(shí)上，在未來3到5年內(nèi)，相較一線城市的拓展，阿迪達(dá)斯更關(guān)注二三線城市的潛力市場。過去，阿迪達(dá)斯多數(shù)時(shí)候是將這些城市的運(yùn)營全權(quán)交予經(jīng)銷商。但現(xiàn)在，杜柏瑞決定讓阿迪達(dá)斯的團(tuán)隊(duì)親自控制這些市場。同時(shí)，還需要將管理方法變得“更中國一點(diǎn)”，在他的理解里，阿迪達(dá)斯的本土化不僅要更快速深入，還需要更多維度：比如，招募更多的本地員工、與政府更為緊密互動(dòng)、派遣更多管理人員與本地經(jīng)銷商積極溝通。

“在2010年9月前，所有安插到各個(gè)區(qū)域市場去和經(jīng)銷商緊密合作的阿迪達(dá)斯團(tuán)隊(duì)將全部到位。”

但是在二三線城市，中國消費(fèi)者對于體育用品的需求整體規(guī)模遠(yuǎn)遜于大城市，定價(jià)更低的李寧、安踏已經(jīng)占得先機(jī)。安踏的創(chuàng)始人丁志忠認(rèn)為。現(xiàn)階段的中國消費(fèi)者仍然處于“單人單品”時(shí)代，即只用一雙運(yùn)動(dòng)鞋去應(yīng)付不同的運(yùn)動(dòng)需求——這也是匹克這樣的單一品類運(yùn)動(dòng)鞋商可以很快崛起的原因。相較本土對手都在“單人單品”上靠價(jià)格和花樣翻新吸引消費(fèi)者，耐克和阿迪達(dá)斯針對每項(xiàng)運(yùn)動(dòng)提供特殊運(yùn)動(dòng)鞋的“單人多品”，顯得有些超前。

在二三線城市，對跨國品牌來說，最重要的挑戰(zhàn)在于價(jià)格。李寧和安踏的定價(jià)顯然對價(jià)格敏感的消費(fèi)者更有吸引力。“在阿迪達(dá)斯買雙鞋是600元，在李寧只要450元，”杜柏瑞深知這一點(diǎn)：“就算他們知道我們的產(chǎn)品科技含量更高，但仍然會(huì)選擇買李寧”

“因此，我們需要給競爭對手重重一擊。”

杜柏瑞決定來一個(gè)“冒進(jìn)”之舉。他的“重重一擊”，指的是依靠降價(jià)來吸引消費(fèi)者。對于品牌來說，降價(jià)不啻為一種冒險(xiǎn)：利潤變薄不說，一旦處理不當(dāng)，還可能會(huì)折損阿迪達(dá)斯的中高端定位的形象。此前，阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商的矛盾便源起于降價(jià)問題：奧運(yùn)產(chǎn)品庫存積壓，經(jīng)銷商為了清空存貨，不惜大打折扣，但阿迪達(dá)斯害怕傷害品牌，只得對其強(qiáng)行干涉。

杜柏瑞當(dāng)然明了其中利弊。但在他看來，阿迪達(dá)斯首先要解決二三線城市的扎根問題。在這一排序下，他決定冒險(xiǎn)降價(jià)，先犧牲一些利益，承擔(dān)短期內(nèi)公司很難盈利的壓力。

“這種犧牲是暫時(shí)的，”杜柏瑞說：“我們并不介意在中國改變一點(diǎn)阿迪達(dá)斯的品牌形象。”

突圍

“對阿迪達(dá)斯來說，差異化競爭是最重要的，”杜柏瑞說：“無論是產(chǎn)品還是經(jīng)營形式。”他提倡的“差異化”，可由最近鋪天蓋地推出的由明星李冰冰拍攝的瑜伽廣告佐證。

從某種程度上來說，這是阿迪達(dá)斯在體育用品市場上的突圍之作。旁有耐克、李寧環(huán)伺，耐克依靠劉翔喊出“愛運(yùn)動(dòng)，即便它傷了你的心”，國家羽毛球隊(duì)隊(duì)員在李寧廣告中不斷揮舞球拍，阿迪達(dá)斯決定把寶押在一個(gè)中國的非主流運(yùn)動(dòng)——瑜伽上。在這個(gè)廣告里，李冰冰服飾清爽舒適，舒展身體做出優(yōu)美的瑜伽動(dòng)作。這其實(shí)代表了杜柏瑞理解的中國體育用品的未來：女性、非主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目和簡潔舒緩的生活方式。

這一決定自有耐人尋味之處；一方面，中國體育明星是稀缺資源。李寧和耐克和國家體育總局有天然歷史淵源，與之相比，阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢并不明顯。另一方面，杜柏瑞認(rèn)為羽毛球、乒乓球等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于區(qū)域性，不適合阿迪達(dá)斯投入。在他看來，瑜伽不但是一項(xiàng)在全球都受到關(guān)注的運(yùn)動(dòng)，同時(shí)也能命中女性市場。目前，女性體育用品銷售在阿迪達(dá)斯中國整體銷售中占比15％，杜柏瑞根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)定，這一份額未來可以增長到30％至35％。

最重要的是，瑜伽介于真正意義上的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目和生活休閑方式之問，也契合中國消費(fèi)者時(shí)下對于健康的追求。“如果你要問我阿迪達(dá)斯5到7年內(nèi)的發(fā)展，”杜柏瑞說：“我會(huì)說，我們將變成一個(gè)更加‘生活方式’的品牌。”它旗下的品牌銳步將首先成為這方面的實(shí)踐者。在杜柏瑞上任后第五天，銳步就與經(jīng)銷商寶勝國際簽署了合作協(xié)議，進(jìn)行完全本土化的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。杜柏瑞關(guān)于女性市場、生活休閑方式等設(shè)想，都將在銳步上率先實(shí)施。與之相比，阿迪達(dá)斯這個(gè)品牌則會(huì)保持更強(qiáng)的專業(yè)性。但這一想法并非阿迪達(dá)斯專屬，它的老對手耐克早已先行一步。“耐克這些年的品牌形象和店面設(shè)計(jì)都相當(dāng)生活化和時(shí)尚，”阿迪達(dá)斯的員工不乏顧慮：“但阿迪達(dá)斯的店面設(shè)計(jì)都是黑色，相對凝重。”

不管遭遇何種困難，阿迪達(dá)斯都必須告別過去那個(gè)較耐克而言，更為專注體育專業(yè)化的嚴(yán)謹(jǐn)形象。“生活和運(yùn)動(dòng)的界限即將變得模糊，既而消失。”杜柏瑞說。現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯為消費(fèi)者提供適合運(yùn)動(dòng)的技術(shù)和材料，zARA提供時(shí)尚，優(yōu)衣庫貢獻(xiàn)生活態(tài)度。但在未來，這些元素會(huì)在品牌間流動(dòng)、共享——這是杜柏瑞對阿迪達(dá)斯集團(tuán)四面出擊的解釋。

“誰知道明天會(huì)發(fā)生什么?”他反問：“也許我們會(huì)成為一個(gè)帶有運(yùn)動(dòng)性質(zhì)的優(yōu)衣庫……只要消費(fèi)者喜歡，為什么不呢?”